O objetivo do presente artigo é: a) Caracterizar a dinâmica das relações fabricantes automotivos e fornecedores em atividades de projetos, o que nos conduzirá a precisar um modelo de co-inovation ideal-típico, explicitando as diferenças com o modelo de co-desenvolvimento; b) Apresentar uma abordagem permitindo analisar empiricamente os processos de co-inovação e avaliar seu desempenho.

Autores: Christophe Midler, Darli Rodrigues Vieira, Remi Maniak, Romain Beaume.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 8

Este artigo é focado na abordagem “ganha-ganha” de gestão de conflitos (KERZNER, 2001), que envolve o enfrentamento e a resolução de problemas. Mais especificamente, a abordagem da TRIZ (Teoria da Solução Inventiva de Problemas), focada em contradições, é apresentada e o Método da Separação, com seus processos de formulação e resolução de contradições físicas, é descrito e exemplificado.

Autor: Marco Aurélio de Carvalho.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 18

Conflito de interesses de negócio é comum em projetos que demandem consórcio de empresas, uma alternativa a este cenário são os Contratos em Regime de Aliança. Neles, todos os integrantes, clientes e parceiros (empresas contratadas) trabalham cooperativamente formando um único time, com relacionamento aberto e transparente, no qual todos dividem e gerenciam os riscos envolvidos, sendo coletiva a responsabilidade de cumprir os objetivos do projeto. Neste artigo são apresentados as características e o ciclo de vida de um projeto em regime de aliança para empreendimentos industriais de grande porte.

Autores: Rodrigo Carvalho Guedes, Alejandro Daniel Castaño, Jose Francisco Abreu Penteado.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 24

Os benefícios que podem ser auferidos pelo melhor uso da gestão do conhecimento em projetos são imensos. Os custos associados à “reinvenção” devido a fraca gestão do conhecimento em projetos são da ordem de bilhões de dólares. Isso sem quantificar os custos associados à oportunidade que os projetos estavam sujeitos por deixarem de incorporar os conhecimentos mais recentes e relevantes em seus processos e produtos de entrega. É contra esta situação que este artigo discute especificamente o gerenciamento de conhecimento inter-projetos. O tema de discussão se concentra na necessidade de gerenciar o modo como o conhecimento é transferido entre projetos.

Autores: Naomi Brookes, Michel Leseure.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 30

Um novo fenômeno político e físico: um projeto com uma grandiosa infraestrutura de multibilhões de dólares. Megaprojetos representam o núcleo das novas políticas de longo prazo porque a infra-estrutura está sendo construída cada vez mais via megaprojetos. Ao relacionar a idéia dos megaprojetos com a idéia dos riscos, identificamos que as principais causas do paradoxo dos megaprojetos é uma deliberação inadequada sobre os riscos e sobre a falta de responsabilidade no processo de tomada de decisão em projetos.

Autor: Bent Flyvbjerg.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 38

Nesta edição, o Especialista Responde discute dois temas bastante interessantes e que fazem a diferença quando são bem compreendidos e aplicados corretamente. A primeira dúvida aborda: Muito se fala em efetividade no campo da administração. Mas qual o seu significado? O que quer dizer efetividade? O que é ser efetivo? E a segunda questão é sobre adaptação da metodologia à “minha realidade”, indicando quais seriam as melhores abordagens para que se consiga utilizar as práticas do PMI para consultorias em serviços educacionais.

Autor: Farhad Abdollahyan.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 43

Um estudo da BearingPoint concluiu que um Escritório de Projetos pode contribuir significativamente para o sucesso de uma reestruturação organizacional. O pressuposto desta conclusão considera que a identificação e definição de objetivos claros e adequados é fator crítico de sucesso e que estes são alcançados por meio da efetiva realização de projetos, que depende de um efetivo aparato de suporte para acomodar adequamente os projetos – um Escritório de Projetos – e potencializar o sucesso de um reestruturação organizacional, seja ela de melhoria interna ou derivada de um processo de fusão e aquisição.

Autores: Eduardo Raffaini, Elizabeth Borges.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 46

Obter sucesso no gerenciamento de projetos fundamenta-se cada vez mais no uso de referenciais. O atual referencial do IPMA, o ICB versão 3.0, incorpora os principais determinantes para o sucesso do gerenciamento de projetos em torno de três grupos de competências. Ele representa um grande avanço na ambição empresarial de acelerar a aprendizagem em projetos, combinando competências técnicas, organizacionais e contextuais.

Autores: Dr. Hans Knoepfel, Gerrit Koch.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 50

Este artigo representa um resumo sobre as melhores práticas de gerenciamento de programas e de projetos, baseado em estudos de casos de empresas de classe mundial, uma ampla revisão da literatura atual e diversas atividades de consultoria sobre o tópico. É um resumo de um capítulo do livro escrito pelo autor, intitulado “Implementing IT [Information Technology] Governance – A Guide to Global Best Practices in IT Management”. Ele identifica as forças atuantes, proposições de valor, princípios-chave e práticas para se alcançar a excelência no gerenciamento de programas e de projetos como parte da administração de TI.

Autor: Dr. Gad J. Selig.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 62

Este artigo propõe o desenvolvimento de um modelo de ferramenta que propicia resposta às seguintes perguntas: Quais são os riscos envolvidos na atividade de offshoring de TI? e o quê pode ser feito para gerenciá-los adequadamente? Mais especificamente, um método para a criação de um modelo de risco adaptável às peculiaridades de cada empresa na área de offshoring de aplicações, muito embora o método possa ser empregado de forma análoga para outras áreas também.

Autores: Carlos Henrique Faria Alves, Antônio Juarez Alencar, Éber Assis Schmitz, Armando Leite Ferreira.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 70

No desenvolvimento da estratégia, projetos trazem foco no aprofundamento de temas específicos além do ciclo normal de planejamento. Na implementação da estratégia, projetos estruturam e priorizam esforços que buscam transformar o modelo de negócios atual e alterar a forma de competição e de gestão da organização. A conexão entre projetos e estratégia é discutida neste artigo com base nas etapas de seleção e priorização de projetos nas organizações. Em seguida, apresentam-se alguns princípios no planejamento e gestão de um portfólio de projetos relacionados com a estratégia da organização.

Autor: Luiz Francisco Modenese Vieira.

Publicado: MundoPM - Abr/Mai 2008. - Pág. 78