Para selecionar e priorizar projetos em carteiras mais complexas existem métodos precisos que fazem uso de modelos matemáticos de pesquisa operacional, que exigem o uso de ferramentas de software. A ideia da “fronteira da eficiência”, de Harry Markowitz, é simplificada com o uso do modelo da curva de seleção (Ranking Curve), em que os projetos são agrupados pelo retorno sobre o investimento, ponderados pelo risco e alinhamento estratégico, tema central deste artigo.

Autores: Odemir Moreira da Mata Jr, Paulo Flavio Massaro Duque.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 40

O gerenciamento adaptativo tornou-se uma estrutura poderosa para planejamento de projetos. Trata-se de um processo estruturado e sistematizado que visa melhorar continuamente decisões e práticas de planejamento aprendidas a partir dos resultados de escolhas feitas anteriormente. Os métodos ágeis de projetos têm origem nessa abordagem, e sua essência está no fato de que cada nova fase do projeto é planejada com base no aprendizado do desempenho real do projeto; e os aprendizados do projeto são auferidos e analisados empregando-se métodos quantitativos.

Autor: Lev Virine.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 46

As diferenças na evolução de carreira para os profissionais de gerenciamento de projetos.

Autor: Bernardo Entschev.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 52

Um debate promovido pelo Centro de Práticas em Gerenciamento de Projetos da Universidade de Aston sobre o uso do PRINCE2 versão 2009.

Autores: Carol Elliott, Zeenat Ahmad.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 54

Este artigo apresenta os resultados de um estudo de caso feito na Senior Sistemas sobre o gerenciamento de projetos para execução da estratégia organizacional, considerando a aplicação de uma metodologia multicritério de apoio à decisão. O modelo proposto para apoiar a tomada de decisões no gerenciamento de portfólio pode também ser utilizado na elaboração de propostas de projetos.

Autores: Rogério Lacerda, Leonardo Ensslin, Sandra Rolim Ensslin.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 60

Executando o método de Gerenciamento de Projetos por Corrente Crítica, envolvendo cliente e subcontratados.

Autor: Humberto Rossetti Baptista.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 70

Joel Spolsky analisa e critica três métodos de gerenciamento de equipes de desenvolvimento de software: o Método de Comando e Controle, o Método Econ 101 e o Método de Identidade, defendendo este último. É o que Spolsky usa em sua empresa, a Fog Creek, que desenvolveu o FogBugz, sistema que simplifica expressivamente o planejamento, coordenação e execução de projetos de software, muito popular na área, com mais de 15 mil clientes em 116 países.

Autor: Joel Spolsky.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 76

Com o objetivo de reduzir as incertezas nos ambientes de projetos de software, este artigo discute uma metodologia para modelar a elaboração do cronograma utilizando cadeias de eventos, classificação de eventos e de suas cadeias, identificação de cadeias críticas, análises dos efeitos das cadeias sobre a duração, custos e chances de conclusão dos projetos. O artigo também apresenta uma abordagem prática para modelar e visualizar cadeias de eventos.

Autor: Lev Virine.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 8

Como comparar os seguintes padrões de gerenciamento: Guia PMBOK®; ISO 10006; PRINCE2™; RBC: Referencial Brasileiro de Competências e IPMA Competence Baseline (ICB), e utilizá-los no MS-Project.

Autor: Farhad Abdollahyan.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 18

Aplicando o método de Monte Carlo para estabelecer linhas de base de projetos (prazos e custos) para parada de operação na petroquímica Kraton Polymers do Brasil.

Autores: Alonso Mazini Soler, Fábio Vampel.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 20

O presente artigo propõe a implementação de um método prático de priorização de projetos, voltado a organizações com restrições de recursos e baixo nível de maturidade em projetos. Um roteiro é apresentado para o método proposto, no qual se utiliza um modelo quali-quantitativo ou semi-quantitativo através de um processo de scoring (pontuação), no qual se atribui pesos diferenciados a critérios (ponderação).

Autores: Denise Oldenburg Basgal, Marcelo Merotto, Paula Men de Oliveira Martins, Bruno Rafael Catarino, Carlos Alberto Zambon Navarro, Fabrício Pelizer Gregório.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 24

Para entregar valor como resultado de um projeto, não basta ter eficiência nos processos, é necessário eficácia e velocidade de execução. Visando atender tal simultaneidade de requisitos, este artigo propõe que as metodologias tradicionais sejam ajustadas a partir de um enfoque fortemente estratégico no gerenciamento dos riscos. Isso acelera processos nos quais as oportunidades permitam, e aprofundando planejamento somente naqueles sob ameaças, para se ter velocidade e foco.

Autor: José Jorge Monteiro.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 28

O gerenciamento da inovação exige uma cultura corporativa diferenciada da tradicional. O Gerenciamento Ativo de Risco trata incertezas como possíveis oportunidades ou problemas, e fortalece o posicionamento das empresas por diferenciar o enfoque da cultura tradicional x inovação, endereçando os benefícios das oportunidades e as dores dos problemas de forma a maximizar os resultados para a empresa.

Autores: Edward Fern, Vladimir Liberzon, Peter Mello.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2009. - Pág. 34