Pequenas empresas são inevitavelmente associadas à improvisação, enquanto que PM à elevada dose de previsibilidade e rigor, essa “quase-incompatibilidade” existiu no passado, mas ela é mais aparente do que real nos dias de hoje. A razão para isso é a profunda alteração que se processa nas cadeias de criação de valor das empresas. Provocando modificação na concepção do papel das pequenas empresas no processo produtivo e no modelo de gestão aplicável a elas. Passando a atuar em nichos super específicos que demandam alta capacitação, flexibilidade e adaptação às necessidades dos produtos e serviços personalizados. Fazendo parte de uma rede global de projetos empresariais que atuam localmente e não mais sendo empresas isoladas no mercado.

Autor: Belmiro Valverde Jobim Castor.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 6

Este artigo analisa que tipos de riscos referentes a projetos e a negócios surgem a partir das relações inter-organizacionais de subcontratados com concorrentes e clientes finais. Estas relações podem ter impacto direto no desempenho do projeto a curto prazo, mas, além disso, as relações são uma fonte potencial para riscos relativos a negócios no longo prazo. É sugerida uma nova abordagem de gerenciamento de riscos na qual tais riscos de relações são ativamente levados em consideração na seleção e no gerenciamento de subcontratados.

Autores: Kirsi Eloranta, Dr. Jaakko Kujala, Prof. Karlos Artto.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 12

Observando que grande parte dos seus negócios estão relacionados a projetos, a SIEMENS deu início a um programa mundial de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, chamada PM@Siemens. Com vista a proporcionar uma mudança de cultura na maneira em que os projetos são gerenciados. Promovendo treinamentos, especialização e certificação nas melhores práticas Para projetos que abrangem desde a pré-venda até a aceitação final do cliente.

Autores: Leandro Alves Patah, André Luiz Pereira de Oliveira, Elizete Chang Tsun Chen.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 20

Escolher o melhor treinamento para a equipe implica em aceitar primeiramente que as pessoas são diferentes e preferem estudar e aprender de forma diferente. O treinamento necessita ser personalizado, ter estratégias e táticas de ensino alinhadas às formas de aprender e estudar de cada membro da equipe que será treinado. Esta personalização de treinamentos para equipes pode ser obtida com a aplicação do Myers-Briggs Type Indicator (MBTI®), um indicador de personalidade comumente utilizado em aprendizagem organizacional.

Autores: Paula Torreão, Patrícia Tedesco, Hermano Perrelli.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 30

O método da Corrente Crítica propõe uma nova abordagem ao processo de gerenciamento de tempos de projetos.Uma abordagem baseada na avaliação da seqüência de atividades críticas, restritas às dependências físicas e à disponibilidade de recursos, buscando a compressão das estimativas e a utilização de “pulmões de tempo”. Ao trabalhar com estimativas reduzidas e mais precisas e a antecipação do trabalho, este método tende a permitir uma redução significativa no prazo dos projetos. A gestão dos custos associada ao uso dos “pulmões de tempo” é que faz o projeto ter melhor resultado financeiro ou não.

Autores: Ana Estela Fernandes, André Luís dos Santos Flôres, Alonso Mazini Soler.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 36

Caso de sucesso na implantação da metodologia de gestão de projetos na administração pública do Governo do Estado do Espírito Santo.

Autores: Octaciano Gomes de Souza Neto, Henrique Blauth Jannuzzi.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 46

O objetivo do artigo é posicionar os gerentes de projeto quanto aos desafios e oportunidades associadas aos projetos do setor imobiliário. Um mercado que demandará gerente de projetos capacitados para lidar com investidores profissionais, fundos de private equity e com as empresas de capital aberto, pois necessitam de líderes aptos para conduzir seus empreendimentos. Neste cenário às macrofases como o master plan; estudos detalhados e licenças; a construção; operação e entrega são importantes para o sucesso profissional.

Autor: Arthur Costa Neto.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 52

As decisões nas fases iniciais de concepção de um projeto são essenciais porque mesmo que se prove nas fases seguintes que não foram corretas elas dificilmente serão canceladas ou mesmo alteradas, pois muitos compromissos atuais foram gerados a partir delas. A questão é que as informações disponíveis nos estágios iniciais são restritas. As análises e decisões irão depender em grande parte das informações de julgamentos. Por isso que investigar a qualidade e a importância das escolhas iniciais na fase de concepção de um projeto é fundamental para aumentar as chances de obter sucesso no mesmo.

Autores: Kjell Sunnevaag, Knut Samset.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 58

A aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos no ramo da construção civil tem demonstrado resultados efetivos e duradouros nos mais diversos tipos de projetos. Este artigo sugere um processo de implantação desta metodologia para empresas do ramo de construção civil.

Autores: Andre Augusto Choma, Thais Schmaltz Tatico Borges.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 70

Por que os resultados dos projetos não melhoram? Uma pesquisa do PMI demonstrou que as competências sociais dos gerentes de projetos, como a competência emocional, a gerencial e a intelectual estão diretamente associadas ao sucesso do projeto. O interessante é que diferentes tipos de projetos – como projetos de engenharia, de TI ou de mudança organizacional – requerem diferentes composições de competências. Os resultados da pesquisa podem mudar nosso entendimento sobre quem deveria liderar que tipo de projeto na organização.

Autor: Ralf Mu?ller.

Publicado: MundoPM - Dez/2007 Jan/2008. - Pág. 78