As falácias ou erros de interpretação que afetam a maturidade do gerenciamento de projetos não necessariamente inviabilizam a sua implementação. Ao invés disso, essas crenças, que nos enganam, alongam o tempo de implementação e geram frustrações significativas às categorias de gerenciamento de projetos. Neste artigo são apresentados e comentados os sete erros/falácias mais comuns em gerenciamento de projetos que atrapalham sua maturidade.

Autor: Harold Kerzner.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 8

Este artigo trata de um estudo de caso sobre os riscos de docagem para manutenção de navios petroleiros da Transpetro. Após o levantamento dos eventos de risco para esta atividade, feito por especialistas na área, foi aplicado o método de coeficiente de Kendall para analisar o desempenho destes julgamentos, com objetivo de trazer mais consistência às priorizações das atividades da organização.

Autores: Jose Eduardo Modica, Roque Rabechini Jr., Marcelo Ramos.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 12

Ócio não significa estupidez. Deveríamos adotar uma abordagem mais focada no gerenciamento de projetos e exercitar nossos esforços onde realmente importa ao invés de nos ocuparmos por aí como abelhas atarefadas, envolvendo-nos em atividades não importantes e não críticas que outras pessoas poderiam realizar melhor ou, até mesmo, que nem precisariam ser executadas em alguns casos.

Autor: Peter Taylor.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 20

Usando o SDPM – Success Driven Project Management para análise de tendência em projetos. Diversos elementos de um projeto como: produtividade, duração total, custo, problemas e impactos, etc. podem ser avaliados por tendências. Será que precisamos começar a enxergar resultados acumulados ruins em nosso projeto para então tomarmos decisões gerenciais?

Autores: Jefferson Guimarães, Peter Mello, Alexandre Zoppa.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 26

Este artigo mostra o uso de jogos de empresas para ensinar gestão de projetos baseado na andragogia. Trabalha-se com os fundamentos de jogos de empresas e as competências em gestão de projetos para a aplicação dessa abordagem de ensino em um curso de pós-graduação. O objetivo é compreender como obter uma efetiva aprendizagem de gestão de projetos de uma maneira vivencial.

Autores: Prof. Dr. Mauro de Mesquita Spínola, Cláudio Luís Carvalho Larieira.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 32

O método da Corrente Crítica surgiu como uma alternativa ao gerenciamento de projetos tradicional e foi recebido com entusiasmo por parte do meio acadêmico e das organizações. A sua implantação, porém, exige alguns cuidados e suas limitações precisam ser melhor compreendidas. Este artigo tem o objetivo de levantar algumas questões abertas e tópicos controversos na metodologia.

Autores: Andreza Inês da Silva, Renato Ruas Pinto.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 44

Este artigo aborda os dez riscos que podem, sozinhos ou combinados, se comportarem como verdadeiros “torpedos” (ou icebergs) afundando seu projeto se os devidos cuidados não forem tomados. Depois, serão discutidas maneiras para se combater os inimigos mais comuns dos projetos, a fim que o gerente possa reforçar seu planejamento de combate aos riscos e aumentar as chances de sucesso do empreendimento.

Autor: Andre Augusto Choma.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 50

Este artigo discute a Avaliação e Desenvolvimento de Grupos de Alto Desempenho, com foco nas variáveis meios, inteligência e gestão. Considerando os fundamentos relacionados ao Modelo Evolutivo e Espaço Emocional das equipes, ambos à luz da Teoria da Complexidade, apresenta-se um resumo do desenvolvimento e aplicação de uma metodologia de avaliação/constituição de grupos de alto desempenho no ambiente de projetos de pesquisa.

Autores: Ana Cristina Carneiro dos Santos, Ivan Rocha Neto.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 56

Issue e Risk. Quais são as principais características que os diferenciam? Se não é feita uma clara diferenciação entre ambos, pode-se ter problemas na análise de riscos do projeto? É mesmo importante diferenciá-los ou podem ser analisados conjuntamente?

Autor: Farhad Abdollahyan.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 62

Este artigo discute como um analista de negócios pode contribuir para o sucesso tanto nos projetos quanto no nível organizacional e estratégico da empresa. O papel do analista de negócios, as habilidades necessárias e como esse novo profissional convive e trabalha com o gerente de projeto e as áreas de negócio são temas deste artigo.

Autores: Maureen McVey, George Bridges.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 66

Uma das aplicações da Teoria das Restrições, que está se expandindo com força no Japão, é a ferramenta chamada Gestão de Projetos por Corrente Crítica ou CCPM. Baseada na premissa de criar margens de segurança de tempo no nível do projeto e não da tarefa, esta ferramenta tem levado as organizações a estabelecerem confiança e comprometimento nos relacionamentos. Características essenciais para as pessoas enfrentarem situações de conflitos tão comuns em ambiente de projetos. Uma abordagem que proporciona de forma holística grande impacto no desempenho organizacional.

Autores: Dr. Eliyahu Goldratt, Yuji Kishira.

Publicado: MundoPM - Ago/Set 2009. - Pág. 70