No primeiro post, vimos o que é um Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) e algumas de suas funções e atividades. No segundo post, sugerimos uma abordagem de implantação de PMO, cujos principais aspectos envolvem o diagnóstico da gestão de projetos e sua maturidade, organização do portfólio e a implantação do PMO propriamente dita.

O PMO deve ser proativo. Sua implantação deve começar simples (ações de curto prazo, projetos-piloto, divulgação) mas precisa ter objetivos de longo prazo (plano de melhoria, maturidade, indicadores). Não espere que, inicialmente, os gerentes de projetos venham procurar o PMO. Vá atrás deles! O PMO precisa “envolver seu público-alvo”.

Muito bem lembrado pelo nosso amigo Fernando Palhares, o apoio da alta administração é essencial, bem como o gerenciamento das comunicações. Um projeto de implantação de PMO requer o tripé Patrocínio – Planejamento – Aculturamento para o seu sucesso, englobando treinamento, conscientização e até um trabalho de convencimento tanto da alta administração (sponsorship) quanto das demais áreas da empresa (cultura e estrutura organizacionais).

Para avançar na implantação do PMO, precisamos definir sua missão, objetivos, funções e atividades. Feito isso, seremos capazes de traçar um plano de ação para o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos da empresa e poderemos criar indicadores de performance para o PMO. Algumas das funções e atividades de um PMO estão retratados na figura seguinte

Considerando que o PMO deve agregar valor à organização, podemos definir três frentes de trabalho: Desenvolvimento, Apoio e Controle.

Ao mesmo tempo que o PMO deve apoiar os projetos (normatização e padronização, suporte, ferramentas, infraestrutura), ele deve buscar desenvolver as pessoas (treinamento, coaching, mentoring, plano de carreira) sem perder de vista os resultados dos projetos (monitorar e controlar indicadores, performance, benefícios, alinhamento).

Os indicadores de performance do PMO deverão ser coerentes com sua missão e funções. Os indicadores proporcionam:

• Senso de responsabilidade sobre os resultados
• Compreensão das ações de melhoria necessárias
• Relação de causa e efeito entre os fatores críticos de sucesso e os resultados desejados

Usando o Balanced Scorecard, podemos pensar em indicadores para o PMO com base nas quatro perspectivas:

• Financeira (rentabilidade e alinhamento)
• % de projetos com desvios significativos de custos
• % de projetos com TIRR e VPL favoráveis
• % do orçamento empregada em capacitação
• Índices de alinhamento estratégico
• Índices rentabilidade para os portfólios

• Clientes (satisfação)
• Índices de satisfação de clientes externos e internos
• Índices de relacionamento com fornecedores
• Índices de satisfação dos gerentes e membros de equipes de projetos
• % de contratos cumpridos sem desvios significativos

• Processos Internos (estrutura)
• Índice de padronização da metodologia de GP
• % de processos internos definidos do PMO
• Qtde de projetos em andamento

• Aprendizado e Crescimento (cultura)
• % de projetos atrasados ou com orçamento estourado
• Qtde de pessoas treinadas
• Qtde de treinamentos
• Índices de capacidade e eficiência da empresa na execução de projetos
• Índices referentes à identificação, planejamento e resposta aos riscos

Devemos lembrar que a performance do PMO precisa necessariamente estar atrelada a visão e missão. Neste sentido, a escolha do tipo de PMO (estação meteorológica, torre de controle, centro de comando) e do nível do PMO (autônomo, departamental, corporativo) também são essenciais para a definição dos indicadores.

Os indicadores acima são apenas alguns propostos. Na próxima semana, encerraremos falando sobre os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e como a função do PMO. Até lá!