Existem vários motivos para se preocupar com os stakeholders. Em resumo, diríamos que eles podem alavancar e viabilizar o sucesso dos seus projetos ou também podem atrapalhar ou mesmo destruir um projeto.

Se o sucesso dos projetos é medido pela satisfação dos stakeholders (Hartman, 2000), torna-se óbvio que identificar as partes interessadas, engajá-las e gerenciar suas expectativas é um fator crítico de sucesso nos projetos. O projeto deve gerar valor não apenas para os stakeholders diretamente ligados ao projeto (cliente, usuário, GP, equipe, patrocinador, gerentes funcionais etc), mas também deve ser útil à sociedade como um todo, englobando dimensões de sustentabilidade, responsabilidade social, ambiental e mais (Kerzner, 2001).

Devemos colocar a satisfação dos stakeholders em primeiro lugar, fazendo tudo o que for possível para envolver, informar e influenciar os stakeholders (Wideman, 2004). Isso vai além do gerenciamento da comunicação, que não é a mesma coisa que gerenciamento de partes interessadas.

Muitas vezes, cria-se uma certa barreira entre os gerentes de projetos e seus stakeholders. Essa barreira existe, em grande parte, porque os GPs não se colocam no lugar dos stakeholders. Para vencer esse obstáculo, precisamos adotar uma postura proativa e enxergar os stakeholders como parte do projeto, um processo que deve ser mantido desde o início até o final do projeto (Mulcahy, 2010).

Dentre as ferramentas de identificação de stakeholders, temos os tradicionais brainstormings. As ferramentas e técnicas elencadas para o processo Identificar Stakeholders (Guia PMBOK 4^a edição) são:

• Análise de Partes Interessadas
  • 1) identificar todos os stakeholders potenciais e obter informações relevantes
  • 2) identificar atitude e impacto para priorizar os principais stakeholders
  • 3) classificar os stakeholders segundo suas expectativas, podendo reuni-los em grupos
• Opinião Especializada
  • 1) Além dos tradicionais especialistas internos, vale a pena consultar os stakeholders já identificados para saber se eles reconhecem algum outro stakeholder que não tenha sido mapeado

Para que seja possível traçar as estratégias de gerenciamento das expectativas e engajamento das partes interessadas, é interessante ter em mente a abordagem de vendas complexas.  Em vendas complexas, o vendedor é praticamente um GP. Frequentemente, esse tipo de venda envolve relacionamentos de longo prazo e decisões estratégicas das organizações, motivos pelos quais o vendedor deve compreender o contexto e ambiente de seus compradores (stakeholders).

Vamos adotar a abordagem SPIN Selling (Rackham, 1998): Situation – Problem – Implication – Need of Payoff.

O primeiro passo é identificar a Situação sob a perspectiva de cada stakeholder ou grupos de stakeholders, ao menos para os mais importantes. Feito isso, devemos identificar o Problema a ser criado ou solucionado pelo projeto, também sob a perspectiva de cada stakeholder.

Eu disse problema criado pelo projeto porque é assim que o projeto é visto pelos stakeholders negativos ou contrários. É preciso entender porque o projeto é um problema para eles. No caso dos apoiadores ou stakeholders positivos, é interessante descrever como o projeto contribui para satisfazer as expectativas deles, de modo a explorar esses pontos e obter maior apoio.

A partir da Situação-Problema, podemos imaginar as Implicações, isto é, como os stakeholders serão afetados pelo projeto e como poderão influenciar o mesmo. Essa análise deve ser feita sob a ótica das Recompensas (ou Valor Agregado pelo projeto).

Para tornar essa explanação toda um pouco mais palpável, vamos tentar um exemplo rápido.

Imagine que o nosso projeto é a implantação de um Escritório de Projetos. Eu (ou você) sou o GP deste projeto. Agora desejo identificar e analisar meus stakeholders conforme a abordagem de vendas complexas de Rackham.

Meus stakeholders (identificação):

• Patrocinador: VP de Engenharia
• Minha equipe do projeto
• Membros de equipes de projetos
• Gerentes de Projetos
• Gerentes Funcionais

A partir da coleta diligente de informações, podemos ter uma idéia das expectativas dos stakeholders. Obviamente, devemos identifica-los de modo mais pontual e detalhado do que feito acima.

Na segunda análise, pensaríamos qual é a situação dos principais stakeholders e como é visto o projeto (Problema).

• Patrocinador: VP de Engenharia – deseja centralizar as informações dos projetos para a tomada de decisão
• Minha equipe
  • João – especialista em MS-Project, quer direcionar para adoção do EPM Microsoft
  • Ana – PMP e PRINCE2 Practioner, possui grandes conhecimentos em gerenciamento de projetos; não deseja se dedicar à implantação do PMO porque está envolvida num projeto de desenvolvimento de novos produtos
  • Carlos – GP adjunto, não possui grande experiência, mas deseja se aprofundar na carreira, proativo.
• Membros das equipes de projetos
  • Elencar principais líderes e seus objetivos
  • Categorizar em grupos e identificar suas necessidades e expectativas
• Gerentes de Projetos
  • Identificar GPs mais influentes, analisar suas necessidades e expectativas – evangelizar e obter apoio
• Gerentes Funcionais
  • Gerente de RH – preocupado com a carreira dos GPs e a capacitação, não deseja abrir mão do poder de avaliar e controlar o pessoal
  • Gerente Financeiro – tem como objetivo reduzir custos administrativos para aumentar a rentabilidade da empresa, enxerga a implantação do PMO como um overhead desnecessário

São poucos exemplos, mas acredito que deu para entender a idéia. Já identificamos os stakeholders, algo que deve ser feito sistematicamente durante todo o ciclo de vida do projeto. Lembre-se de utilizar histórico de outros projetos, lições aprendidas e opinião especializada. Procure obter o máximo de informações sobre os stakeholders. Para os principais, faça uma análise mais detalhada para compreender a Situação-Problema sob a perspectiva deles.

Os últimos passos envolvem descrever os benefícios (implicações positivas) para cada stakeholder principal e apresentar a eles. Na apresentação do projeto, formal ou informalmente, ressaltaremos as recompensas a partir do contexto dos principais stakeholders. Dessa forma, será possível aumentar o apoio e diminuir as resistências.

• Patrocinador: implicação do PMO é centralizar as informações – ressaltar outros benefícios do PMO (Implication – Need of Payoff)
• Equipe do Projeto
  • João – oferecer oportunidade de estudar e analisar outras plataformas, fazer cursos
  • Ana – mostrar a ela os desafios da implantação do PMO, visibilidade que ela teria na empresa e outras recompensas do projeto
  • Carlos – motivar, orientar (coaching), delegar e desafiar
  • …

Resumidamente, essa é a idéia por trás das vendas complexas: colocar-se no lugar do outro, ensinar, persuadir e construir relacionamentos de longo prazo (Walk on their shoes). Uma característica interessante é o papel proativo do GP, como um verdadeiro vendedor das vantagens do projeto. Ele deve atuar como um professor-consultor, procurando identificar o problema e conduzir as partes interessadas às soluções.

Até a próxima!