Para aqueles que já leram o Guia PMBOK (Os 47 Processos do Guia PMBOK 5a Edição), Gestão do Valor Agregado (EVM – Earned Value Management) aparece entre as ferramentas e técnicas do grupo de processos Monitoramento e Controle, área do conhecimento de Gerenciamento de Custos, processo Controlar Custos. A maioria dos livros de gerenciamento de projetos também trata de GVA. Embora o conceito seja simples, como veremos a seguir, trata-se de um método bastante mal utilizado.

O método de Gestão do Valor Agregado foi desenvolvido na década de 1960 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos a partir de um modelo de controle de projetos chamado Cost / Schedule Control System Criteria – C/SCSC (Fleming e Koppelman, 2000 – download do paper aqui).

A idéia do GVA é simples:

1. Antes de iniciar o projeto, estabeleça as linhas de base de escopo, tempo e custo;
2. Determine qual será o ritmo de execução em termos de entregas, tarefas e gastos;
3. Integre as linhas de base; e,
4. Acompanhe a execução do projeto usando indicadores do GVA.

Portanto, GVA nada mais é do que uma abordagem estruturada para o controle dos projetos com base na integração entre escopo, cronograma e orçamento para a medição do desempenho. Porém, nunca é demais ressaltar que o estabelecimento de uma boa referência de medição de desempenho (Performance Measurement Baseline – PMB) é essencial para o sucesso na utilização do GVA. No post seguinte, discutiremos algumas limitações do GVA.  Enquanto isso, vale a pena ler (novamente) o post Relatórios de Progresso para Melhorar o Desempenho.

Agora vamos ao funcionamento do GVA. A primeira coisa é definir as linhas de base de escopo (Declaração do Escopo, Estrutura Analítica do Projeto e EAP), tempo (Cronograma) e custo (Orçamento). Estando completo o plano de gerenciamento do projeto, temos os seguintes parâmetros definidos:

• Valor planejado – VP (PV – Planned Value) – Custo planejado do projeto, linha de base de custo do projeto;
• Valor Agregado – VA (EV – Earned Value) – Custo planejado para o trabalho executado até a data de medição; e
• Custo Real – CR (AC – Actual Cost) – Custo total do trabalho até o momento.

Por exemplo, suponha que o trabalho do projeto consiste em construir quatro muros idênticos para cercar um terreno. Cada muro tem 100m de comprimento e 2m de altura, devendo ser construído em 1 semana ao custo de R$1.000,00 (por muro). Temos então um orçamento total de R$4.000,00 (custo), duração de 4 semanas (tempo) e 4 entregas de muros iguais (escopo).

Ao final da segunda semana, observamos que foram construídos 2,5 muros e o custo real dos materiais foi de R$3.000,00 devido a um aumento no custo da mão-de-obra. Quais os valores de VP, VA e CR?

• VP = R$2.000,00 (ao final da 2a semana, conforme planejado, deveríamos ter 2 muros construídos);
• VA = R$2.5000,00 (foram construídos 2,5 muros, sendo R$1.000,00 o valor agregado por muro, conforme a linha de base); e,
• CR = R$3.000,00 (efetivamente tivemos custos de R$3.000,00).

Qual a situação do projeto acima? Está indo bem? Atrasado ou adiantado? Gastando mais ou menos? Vai dar para terminar?

Para responder às perguntas acima, vamos aos indicadores e variações para Gestão do Valor Agregado:

• Variação de Prazo – VPR – Diferença entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VP);

VPR = VA – VP

• Variação de Custo – VC – Diferença entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR).

VC = VA – CR

• IDP (Índice de Desempenho de Prazo) – Trata-se do valor agregado (VA) dividido pelo valor planejado (VP)

IDP = VA/ VP

• IDC (Índice de Desempenho de Custo) – Trata-se do valor agregado do projeto (VA) divido pelo custo real (CR)

IDC = VA/ CR

Mas o que esses indicadores e variações querem dizer? Vamos voltar ao nosso exemplo inicial, onde teríamos:

• VPR = 2.500,00 – 2.000,00 = R$500,00
• VC = 3.000,00 – 2.000,00 = -R$1.000,00
• IDP = 2.500,00 / 2.000,00 = 1,25
• IDC = 2.500,00 / 3.000,00 = 0,833

Observamos que o projeto está adiantado em termos de entregas e cronograma. Na verdade, o IDP nos diz que estamos 25% adiantados. Por outro lado, os custos reais estão maiores do que o planejado, como podemos verificar pelo IDC. Esses indicadores devem ser analisados da seguinte forma:

• IDC > 1 : valor agregado é maior do que o custo real gasto, indicando economia; isto é, estamos abaixo do orçamento planejado.
• IDC = 1 : valor agregado é exatamente igual ao custo real; isto é, estamos exatamente em cima do orçamento planejado.
• IDC < 1: valor agregado é menor do que o custo real gasto, indicando gastos acima do orçamento planejado.
• IDP > 1 : valor agregado é maior do que o valor planejado; isto é, executamos mais do que o previsto e estamos adiantados em relação ao cronograma.

• IDP = 1 : valor agregado é exatamente igual ao valor planejado; isto é, estamos exatamente em cima do cronograma planejado.
• IDP < 1: valor agregado é menor do que o valor planejado; isto é, executamos menos do que o previsto e estamos atrasados em relação ao cronograma.

Figura 1 – Exemplo de GVA

Na Figura 1, temos o exemplo de um gráfico do valor agregado de um projeto. A curva preta (VP) representa o ritmo planejado do projeto, consolidando a linha de base de performance (escopo – tempo – custo). A linha vermelha representa os custos reais, isto é, quanto estamos gastando ao longo do tempo no dia-a-dia do projeto. Finalmente, a curva azul representa o valor agregado, isto é, o valor planejado para o trabalho que executamos ou as entregas que executamos no projeto até a data de medição. VC e VPR estão representados também na figura.

Nesta Figura 1, em particular, não fizemos extrapolação e previsões para o término do projeto. Mas existem várias formas de estimar o orçamento no término a data final ou prazo. De uma maneira simplificada, acreditando que o ritmo de execução atual irá se manter, podemos aplicar os índices IDP e IDC. Vamos retomar nosso exemplo inicial:

• ONT (orçamento no término) = R$4.000,00 (4 muros)
• DUR (duração total) = 4 semanas
• IDC = 0,833
• IDP = 1,25

A estimativa no término (ENT) do projeto seria igual ONT / IDC = 4.000,00 / 0,833. Portanto, a previsão é que o projeto termine cusstando R$4.802,00. E a nova duração total será igual a DUR / IDC = 4 semanas / 1,25. Portanto, a estimativa é que o projeto termine em 3,2 semanas. Obviamente, estamos simplificando bastante as coisas. Outras análises precisariam considerar se o projeto realmente vai continuar no ritmo atual (IDC, IDP). É preciso buscar as causas de variação.

 

Na próxima semana, vamos voltar às previsões e estimativas no término, além de falar um pouco do GVA em softwares de gerenciamento de projetos. Até lá!