Assim como o mundo muda constantemente, os estilos de liderança também mudam. Princípios, embora eficazes, seguidos por muito tempo podem ser questionados com novos descobrimentos, investigações e pesquisas. Prova disso é que estudos realizados pela neurociência trazem como conclusão que os valores definidos na escala de motivação de Abraham Maslow podem não ser totalmente corretos.

Seguindo a tendência do resultado das pesquisas da neurociência, como falei no post anterior, o cérebro é um órgão social. Esta linha define que o cérebro social classifica cada situação como ameaça ou como recompensa. Ou seja, o mecanismo neurológico ao deparar com algo inesperado aciona o sistema límbico e gera uma resposta para “minimizar a ameaça e maximizar a recompensa”. Esta definição é do neurocientista Evian Gordon. Neurônios são ativados e hormônios liberados à medida que se tenta perceber se uma situação nova representa uma ameaça ou uma recompensa. Se a percepção corresponde à ameaça, a reação da pessoa será uma resposta de defesa do organismo, chamada de “fight or flight response”, lutar ou fugir. Nos casos extremos acontece o que é chamado de “seqüestro de amígdala”.

Não se assuste!! Ninguém fará cirurgia na sua garganta! As amígdalas são estruturas localizadas no cérebro que ativam nossa primeira ação espontânea de defesa. Nelas armazenamos as emoções boas e ruins. As amígdalas não têm a capacidade de análise situacional, comandam as situações irracionais. Determinam a reação espontânea de fugir ou atacar. Por que acontece essa reação? Próximo da testa, temos uma estrutura chamada neocortex que comanda as ações racionais e é a parte pensante do cérebro. O fluxo da informação passa primeiro pela amígdala e depois passa para o neocortex. Se a ameaça é muito intensa, pode ser que a amígdala passe o comando antes que o neocortex analise e decida: “calma, vamos pensar melhor, vamos definir um plano de ação, etc”. Por isso é importante o “contar até 10” antes de responder, para dar tempo a informação chegar ao neocortex.

Um exemplo desta situação seria quando um GP percebe que a equipe não atualizou o “timesheet” pela enésima vez!! Ai o seqüestro de amígdala é inevitável. Você passou por isso?

Cientistas afirmam que a resposta às ameaças são mais intensas e duradouras que as respostas às recompensas, e que acontecem em geral em situações sociais. Por isso cada vez mais estas investigações confirmam que os componentes sociais são os principais influenciadores do comportamento humano, e entre eles, a motivação e o comprometimento.

Está fechando este conceito para você?

Como conseqüência, começa a ser questionada a veracidade da Pirâmide motivacional de Abraham Maslow. Maslow definiu uma escala de necessidades que levam para a motivação do indivíduo. A satisfação seqüencial desde a sobrevivência física até a auto-realização, conforme a figura a seguir:

 

Neste modelo as necessidades sociais estão no meio da escala de fatores motivacionais. Estudos científicos determinaram que as necessidades sociais e fisiológicas ativam respostas neurais similares, por isso o conceito do “cérebro social”, definido pela neurociência, o que determina a mudança das necessidades sociais nesta escala de valores, indo para o primeiro nível.

Voltando para as respostas de ameaça ou recompensa que falava inicialmente, foi comprovado que a resposta às ameaças é negativa para a produtividade, pois exige demais da mente.

A explicação científica disto é que esta resposta utiliza oxigênio e glicose do sangue, que são desviados de outras partes do cérebro, entre eles, da função da memória, que processa novas informações e ideias. As pessoas precisam destes recursos mentais no desempenho do seu trabalho. Qualquer ameaça representa a remoção ou diminuição destes recursos. Quando nos sentimos ameaçados, ficamos mais suscetíveis ao estado de não atenção, não concentração, prejudicando a autodescoberta. Por isso os incentivos ainda praticados hoje nas empresas como “bastão e cenoura”, aconselhamento e empatia, não são mais suficientes para produzir a diferença.

Buscando uma nova orientação para ajudar na motivação das pessoas, os estudos realizados por David Rock afirmam que o desafio da nova liderança deve permitir diminuir a resposta à ameaça e facilitar a resposta à recompensa.

Foi assim que definiu o sistema SCARF, (status, certainly, autonomy, relatednes e fairness), status, segurança, autonomia, conexões e justiça, como os cinco fatores motivacionais para a nova era.

O que representa cada um deles nas pessoas?

Status: Existe uma preocupação nas pessoas que gera certo nível de stress, relacionada com as avaliações de desempenho. O feedback negativo, as formas de promoções em que a valorização do dinheiro e a posição prevalecem sobre o respeito pelos funcionários, ou, quando são promovidas as competições ou comparações gerando sentimentos de inferioridade ou de rejeição. Nestas situações são ativados mecanismos de resposta à ameaça.  Ou seja, o status refere-se à sensação de importância relativa de um indivíduo em comparação com os outros.

 Os Gerentes de Projetos e líderes precisam desenvolver a percepção para estas situações e evitar as práticas que ativem respostas às ameaças que são contraproducentes com o desempenho. Por exemplo: transformar feedback negativo em positivo, evitar a competição, realizar ações que de alguma forma promovam o aumento de satisfação.

Segurança: Todos nós armazenamos imagens e experiências e também temos um buscador automático, que facilita a execução de alguma atividade em menos tempo ou em conjunto com outras tarefas. É aquele que chamamos comumente de “piloto automático”.  O não saber sobre o que acontecerá no futuro de um emprego ou projeto, ou algo desconhecido, pode diminuir a função da memória, pois “gastamos mais energia neural”, afetando o desempenho no trabalho e forçando o desvio do pensamento para outras situações. Também, as incertezas são necessárias para gerar interesse e atenção, e assim, criar novas e desafiadoras situações que facilitem diminuir as respostas à ameaças. Gerentes e líderes devem criar a suficiente confiança nas equipes. Isso significa: compartilhar informações, estratégias, problemas e conquistas, definições claras de papéis, decisões de contratação, informação sobre mudanças, podem transmitir segurança a todos, ou seja, praticar a transparência aumenta a confiança entre todos.

Autonomia: Todos nós temos que ter autonomia para tomar decisões com relação ao nosso trabalho. Líderes que querem aumentar a autonomia da sua equipe devem dar a liberdade às pessoas para tomarem decisões em conjunto com um supervisor. Permitir aos funcionários decidir quais serão suas tarefas e como poderão ser realizadas, provoca uma resposta menos ameaçadora e menos estressante, ao invés de forçar a execução de instruções ou tarefas previamente definidas.

Conexões: Ao nos encontrar com uma pessoa estranha, o cérebro automaticamente faz uma rápida avaliação para definir se é um amigo ou um inimigo. Na situação que uma pessoa seja percebida como diferente, ou ameaçante, gerará sentimentos sociais desconfortáveis. Na formação de equipes ou na inclusão de novas e desconhecidas pessoas, serão criados pensamentos e respostas às ameaças. É impossível gerar empatia e confiança por si só, somente acontecerá quando os estranhos sejam reconhecidos como amigos. Uma colaboração produtiva sempre dependerá de relacionamentos saudáveis que precisam de empatia e confiança. Quando as pessoas sentem que pertencem ao mesmo grupo social, é gerado em nosso cérebro esse sentimento de empatia e confiança.

Justiça: Quando ocorre um procedimento injusto, gera-nos uma resposta intensa de hostilidade que prejudica a confiança. Da mesma forma que com o status, o sentimento de justiça gera-nos um sentimento de satisfação. O senso de injustiça é prejudicial para a geração de confiança e o desenvolvimento da colaboração.

O que os Gerentes de Projetos podem fazer para facilitar a diminuição dos sentimentos de ameaças e aumentar os sentimentos de recompensas?

O método SCARF é uma ferramenta que permite fortalecer as iterações potencialmente vulneráveis. Ajuda o Gerente de Projetos para ficar atento às preocupações dos membros da sua equipe, e mostra como adequar as palavras e as ações para atingir os resultados esperados.

Procure reduzir a geração de ameaças, pois estas, sempre superarão as respostas à recompensa. A resposta à ameaça é sempre mais forte, rápida e impossível de ignorar. Compartilhe a maior quantidade de informação possível, mostre a realidade do projeto, as indefinições, o que deverá ser no futuro. Divulgar o que sabe e ainda o que não sabe é importante para a diminuição das incertezas. Ajude a desenvolver a autonomia dos membros da sua equipe e fundamentalmente a confiança. Procure se conhecer melhor, pois quando um líder tem esse conhecimento de si mesmo, transmite aos outros um sentimento de segurança, mesmo em ambientes de incerteza.

Um líder com autoconhecimento poderá modificar seu comportamento para aliviar o estresse na equipe e criar um ambiente em que a motivação e a criatividade possam se desenvolver. Este é atualmente o mais importante desafio no desenvolvimento dos líderes: como conseguir que os líderes reconheçam o impacto de seu comportamento pessoal sobre os outros.

Uma das vantagens da neurociência é fornecer dados que certificam a eficácia e o valor das habilidades soft, sendo a comunicação a de maior importância.

A pesquisa de Matthew Lieberman sugere que a alta inteligência frequentemente está relacionada a baixo autoconhecimento, portanto, se deduz que a inteligência não é suficiente para um bom líder.  A neurociência diz que as redes neurais que permitem a retenção de informação, planejamento e resolução cognitiva de problemas, estão nas porções laterais do cérebro. As regiões do meio abrigam o autoconhecimento, habilidades soft e empatia. Estas regiões estão inversamente relacionadas. Conforme Lieberman: “se você gasta muito tempo em tarefas cognitivas, sua habilidade de ter empatia pelas pessoas é reduzida, simplesmente porque essa parte de seus circuitos cerebrais não é muito utilizada”.

O que você está fazendo para desenvolver seu autoconhecimento?

Para pensar …

Conclusão

Deve-se considerar a necessidade de conseguir nas equipes três elementos fundamentais: confiança, confiança e … mais confiança, para atingir os mais altos níveis de desempenho (Alaimo, 2012).

E reforça com um texto do livro “The Speed of Trust”, de Stephen Covey que diz:

“Existe uma coisa que é comum à todos os indivíduos, equipes, relacionamentos, organizações, nações, economias e a civilização no mundo todo, se for tirada, destruirá o governo mais poderoso, o negócio mais lucrativo, a economia mais próspera, a liderança mais influente, a amizade mais profunda, o caráter mais forte, o amor mais intenso.

Mas, se for desenvolvida e aproveitada, essa única coisa tem o potencial de criar um sucesso sem precedente e a prosperidade em todas as dimensões da vida. Porém, é a coisa menos entendida, mais descuidada e mais subestimada de nosso tempo. Essa coisa é a confiança.”    

Precisamos praticar e testar o que melhor se adapta para o estilo de liderança de cada um de nós. Tanto a Pirâmide de Maslow, como o sistema SCARF, são ferramentas e técnicas disponíveis. O sucesso dependerá do bom uso delas.

 

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