Este artigo examina como a BAA implementou um programa estratégico de desenvolvimento de capacitação, com o objetivo de melhorar o seu desempenho no gerenciamento de projetos no aeroporto de Heathrow-Londres. O objetivo desta pesquisa é saber como as empresas podem obter novas competências em projetos na medida em que elas aprendem com suas experiências em projetos anteriores. O artigo amplia o modelo anterior de PCB – Project Capability Building.

Autores: Tim Brady, Andrew Davies, David Gann, Howard Rush.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 48

A gestão de redes de negócio comprova a sua eficiência quando analisamos a abordagem do modelo japonês – keiretsus. Um modelo de relacionamento de interesses mútuos que fortalecem os resultados dos negócios. Uma forma inteligente de composição acionária que proporciona alta competitividade no mercado. Tendo as sogo shoshas como braço comercial do keiretsu e os Oyabuns como estrategistas de longo prazo.

Autor: Octavio Pitaluga Neto.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 58

O project finance vem se firmando como importante fonte para captação de financiamentos destinados ao desenvolvimento do setor de infra-estrutura brasileiro, principalmente pela escassez dos recursos público. Em project finance, os credores se baseiam na capacidade do projeto de gerar recursos que garantam o pagamento e remuneração de seu capital e não na análise de crédito de uma companhia em seu todo, como acontece no corporate finance. Os riscos associados vão desde políticos, legais e ambientais até risco de operação, fluxo de receita e construção.

Autores: José Virgílio Lopes Enei, Alberto Faro.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 64

A evolução da gestão de inovação de produtos pode ser caracterizada por quatro paradigmas praticados pelas empresas: produtividade, qualidade, flexibilidade e inovação. A complexidade caracterizada pelo conjunto de trade-offs superam o conjunto de competências da organização. Agravada pelo fato de que na transição da fase flexibilidade para inovação esse sintoma é ampliado. O que acarreta na necessidade de surgimento de novas competências, como: a criação de conhecimento, a aprendizagem e a gestão de conhecimento, a gestão dos ativos intangíveis e o desenvolvimento de ambientes “colaborativos” para que haja efetivamente uma gestão de inovação.

Autores: Prof. Dr. Sérgio Takahashi, Profa. Dra. Vânia Passarini Takahashi.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 68

O processo e a racionalidade com os quais são tomadas as decisões em projetos variam, devido ao elevado nível de subjetividade inserida neste processo. O papel primário do PMO é o de assumir uma posição neutra e o de guiar a empresa no processo de seleção de projetos, na identificação dos critérios de seleção e de manter rastreamento das decisões tomadas para as auditorias. Além de permanecer forte em sua postura de jamais ser o órgão tomador das decisões, isso cabe à alta administração.

Autor: Lisa DiTullio.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 77

Parece evidente que num mercado saturado um dos fortes diferenciais das empresas para competir é acelerar ao máximo o processo de inovação. Para tanto, um grande número de opções de projetos precisa ser pensado continuamente. O gerenciamento exigido para resolver adequadamente problemas desta natureza é o multiprojeto. E organizar o gerenciamento de multiprojeto é fundamental para obter os resultados desejados e necessários ao bom desempenho empresarial. Trabalhar as dimensões cultural, organizacional e metodológica é fundamental para estabelecer um modelo de organização para o gerenciamento de multiprojetos.

Autores: Darli Rodrigues Vieira, Patrick Bourdichon.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 9

Os riscos guiam as decisões nos negócios e o desempenho dos projetos, por exemplo, nas estimativas de custos, orçamentos, cronogramas e alocação dos recursos. A abordagem de gerenciamento quantitativo de riscos é apropriada para tratar os riscos com mais acuracidade, entretanto gera dificuldades típicas como o julgamento das probabilidades e a credibilidade das estimativas. Este artigo apresenta elementos-chave que propiciam que esta seja uma abordagem viável. Entre esses elementos estão questões como a flexibilidade, a cultura, mudança nas condições do projeto, nível de modelagem dos riscos, interface amigável com a ferramenta de controle de riscos e a comunicação entre os stakeholders.

Autor: Dr. Kalle Kähkönen.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 20

implementação de projetos estruturantes de longo prazo na gestão pública.

Autores: André Ribeiro Coutinho, Ronald Krummenauer.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 26

A importância do planejamento é inquestionável, entretanto muitos são os projetos que fracassam por falta de um cronograma lógico, racional e exequível. Entre as principais deficiências estão a alocação de recursos, a falta de contingência, a falta de relatórios e atualização do cronograma, na formação da estrutura dos pacotes de trabalho e no mau uso e interpretação do cronograma.

Autor: Aldo Dórea Mattos.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 32

Como transformar organizações baseadas em processos em empresas orientadas a projetos? Este artigo apresenta um framework para projetizar sua organização. Propõe avaliar três forças – o nível de habilidade do GP (força educadora), envolvimento da alta gerência (força demandada por gerenciamento) e a percepção do GP sobre a pressão econômica no projeto (força de pressão econômica). O nível em que se encontram as organizações dentre essas três forças indica quão projetizada ela está.

Autores: Ralf Mu?ller, Jerzy Stawicki.

Publicado: MundoPM - Out/Nov 2007. - Pág. 39