Conversando com nosso amigo Paulo Camargo, encontrei insights muito interessantes sobre o gerenciamento de projetos como tendência global e sobre os profissionais de GP como força motriz desse processo. O mais bacana é ver colegas expatriados mostrando a capacidade dos brasileiros mundo afora.

Paulo começa respondendo as primeiras perguntas iniciais sobre “Como é gerenciar projetos no Canadá? É muito diferente?”. Depois ele comenta suas percepções sobre o gerenciamento de projetos e nos deixa dicas valiosas. Leiam a transcrição a seguir.

PAULO: gerenciamento de projetos é gerenciamento de projetos em qualquer lugar do mundo, os problemas e situações que encontramos no dia a dia são praticamente os mesmos – caso contrário não teríamos instituições como PMI, IPMA ou o OGC Britânico criando melhores práticas (Caso do PMI) ou metodologias (PRINCE2) aplicáveis em qualquer parte do mundo. Entretando, algumas das diferenças que percebi durante esses 3 anos atuando como GP no Canadá foram:

1. O Gerente de Projetos é reconhecido pelo Mercado. Ele é o responsável pelo projeto, sendo valorizado e respeitado como tal. Como a função do GP é conhecida pela maioria dos membros da equipe, fica muito mais fácil acompanhar e cobrar as entregas. Já ouvi várias vezes o GP ser chamado de “Cola” que mantém a equipe do projeto unida e informada, sem ele o projeto simplemente “não anda”.

2. Planejamento: As empresas e instituições em que trabalhei aqui realmente investem tempo e recursos nessa fase – algumas vezes contratando empresas terceiras para ajudar na elaboração do orçamento do projeto, por exemplo – E Novamente, o papel do Gerente de Projetos de juntar todas as partes do projeto e dar um “corpo” a ideia original é essencial. Falando um pouco do processo de planejamento: algumas instituições possuem sua própria metodologia para essa importante fase do projeto (Caso da Prefeitura da Cidade de Calgary) e outras se baseiam na experiência do GP,deixando-o a vontade para elaborar o plano do projeto da maneira que achar melhor.

3. Fornecedores: Tenho observado uma tendência maior de se exigir que os fornecedores tenham um padrão ou metodologia de gerenciamento de projetos bem definida. Esse é um diferencial que pode determinar o vencedor de uma licitação: a qualidade do processo de gerenciamento de projetos. Como o fornecedor vai entregar o plano do projeto? Como será a comunicação entre as empresas durante o projeto? Quais ferramentas o fornecedor disponibilizará para o cliente acompanhar o andamento físico / financeiro do projeto? Como são pouquíssimas as empresas que possuem certificaçao ISO aqui no Canadá, as empresas que apresentam os processos documentados são realmente vistas como especiais.

4. Gerenciamento de projetos é um item bem definido nos orçamentos anuais da empresa e de todos os seus projetos. Enquanto no Brasil eu dificilmente idenficava a linha “Gerenciamento de Projetos” em orçamentos, aqui isso já é automático, para cada projeto, existe um orçamento específico para o Gerenciamento do Projeto (recursos humanos + materiais).

5. Dependendo do escopo do projeto, um analista de negócios costuma fazer parte da equipe do projeto: assim o GP pode focar na administração do projeto e não na sua documentação. O Analista de negócios é responsável por essa atividade entre outras. Outra coisa que me chamou muito a atenção é que o analista de negócios é quem participa ativamente no gerenciamento das espectativas das partes interessadas. Como esse profissional possui formação específica para mapeamento de processos (mapeamento, identificação de “gaps”, análise e melhorias) é ele quem tem mais contato com os envolvidos e portanto entende as expectativas das partes interessadas, ajudando o GP a gerenciá-las. Em alguns projetos o Analista de Negócios acaba sendo a “cara” do projeto. Essa foi uma situação inusitada para mim em um dos recentes projetos que gerenciei – a implantação da ferramenta MS-Lync para 2.000 usuários – e que causaria uma mudança enorme para os usuários finais: a desinstalação do PABX e retirada dos telefones de plástico de todas as mesas e a implantação de um novo software e fones de ouvido como meio de comunicação.

6. Os patrocinadores normalmente conhecem seu papel e importância nos projetos e são bastante atuantes. Para resumir, podemos afirmar que a maturidade em Gerenciamento de Projetos das instituições em geral no Canadá, contribui para o andamento melhor dos projetos, ajudando bastante o GP em seu papel de realizar as entregas e deixar as partes interessadas felizes e satisfeitas com os resultados.

Além de agradecer o Paulo pelo seu tempo e informações ricas, eu gostaria de convidar nossos amigos leitores a uma reflexão sobre os comentários feitos por ele. Obviamente, no Brasil, como em todos os outros lugares, temos “ilhas de excelência”. Paulo, por ser um bom profissional, certamente está em alta nos círculos de projetos do Canadá.

Todavia, algumas de nossas empresas ou mesmo instituições públicas ainda estão iniciando ou patinam em maturidade e capacidade de gerenciamento de projetos. Recentemente, recebi um email de uma colega que está “lutando” para implantar melhores práticas na organização em que ela trabalho. Isso é natural. Trata-se de uma mudança não apenas de processos e organização, mas principalmente de uma mudança cultural profunda que exige o melhor do Change Management para funcionar bem.

No item 2, quando Paulo fala de instituições que possuem suas próprias metodologias, achei interessantíssimo. Essa é uma bandeira que eu e muitos profissionais defendemos: customização, adaptabilidade e flexibilidade. As melhores práticas, guias, métodos, ferramentas, técnicas e metodologias são sugestões de coisas que funcionam bem em algum lugar do planeta. Isso não significa que devem ser implementadas ipsis litteris na sua organização. Em um post sobre a abordagem Strategic Project Leadership, mencionamos as palavras de Shenhar: “if you manage your project by the book, you´ll probably fail.”

As abordagens contingenciais, o crescente aumento de complexidade e velocidade nos ambientes interno e externos dos projetos são uma realidade da qual não podemos olvidar.

Também gostei bastante dos comentários do Paulo a respeito dos Fornecedores e sua importância. Outra prática importante é designar recursos (materiais, pessoas e tempo) para o gerenciamento do projeto. Atividades de coordenação, reuniões, comunicação, monitoramento e controle, entre outras, são extremamente importantes e não podem ser prescindidas.

Finalmente, no item 5, Paulo menciona uma questão bastante controversa sobre os limites do trabalho do gerente de projetos, o que me faz lembrar a velha discussão GP técnico versus GP generalista, algo que pode ser assunto de outro post. Vejo com bons olhos e acho bastante valiosa a contribuição dos analistas de negócios e sua crescente profissionalização por meio de organizações como o IIBA, que já possui Chapters no Brasil. O gerenciamento de projetos não é algo estanque, não é separado do restante da organização. Gerenciar projetos faz parte dos processos de negócios (projeto deve agregar valor, lembra?) no contexto maior da empresa e sua estratégia. Desta forma, eu vejo como uma tendência que os projetos sejam cada vez mais multidisciplinares, interdepartamentais e possam até mesmo envolver consórcios, parcerias e colaboração de diferentes instituições públicas e privadas (vejam NETLIPSE, por exemplo).

O último item que o Paulo levantou trata dos patrocinadores, uma peça-chave em minha opinião. O sponsor é um link estratégico no projeto, algo que fica bastante claro no PRINCE2 e é tratado em diferentes literaturas, especialmente por Englung e Bucero (2006). Stakeholders e comunicação continuam sendo a bola da vez nos projetos, exatamente por causa das facetas que mencionamos anteriormente em projetos e programas cada vez de maior monta. Os verdadeiros desafios atuais não estão apenas na complexidade técnica, tecnológica e de recursos, mas sim e principalmente em criar valor e mostrar o valor criado.

Na próxima semana, vou completar a trilogia do PMO Model Generation. Andei pensando bastante sobre o assunto, obtive feedbacks positivos e acredito que poderemos aprender bastante juntos aplicando modelos de negócios a diferentes áreas do gerenciamento de projetos. Até lá!