O gerente de projetos, como todo gerente, é um tomador de decisão. Embora façamos isso intuitivamente desde que nascemos, existem métodos e metodologias para análise e tomada de decisão. Assim como em negociação, conhecer técnicas e ferramentas é uma vantagem competitiva, pois as soluções ad hoc e intuitivas podem não ser as melhores. Vamos conhecer um pouco sobre tomada de decisão em projetos.

A tomada de decisão efetiva deve suportar e refletir os objetivos do projeto, bem como respeitar sua ordem de prioridade. Obviamente, somos limitados por restrições que devem ser bem compreendidas, assim como as premissas que devem ser bem avaliadas. Uma decisão efetiva, portanto, deve ser tempestiva (na hora certa), pois o timing pode ser crucial para o projeto, e deve ser o mais objetiva e racional possível.

A respeito da racionalidade, vale mencionar que se trata de um conceito teórico. Seria melhor utilizarmos a racionalidade limitada (Simon, 1970). A racionalidade limitada diz que os indivíduos não podem ser totalmente racionais porque não conhecem todas as informações, não podendo assim analisar todos os aspectos do problema nem imaginar todas as alternativas possíveis de solução para o problema. Isto é, ser racional é como bom senso, cada um tem sua própria perspectiva. Portanto, as decisões serão influenciadas pelas informações disponíveis, pelos valores do tomador de decisão e pelas suas próprias particularidades dele.

Desta forma, pode-se argumentar que a tomada de decisão em grupo é melhor por expor diferentes pontos de vista, o que permitiria uma análise mais profunda da situação. Entretanto, corre-se o risco de haver indivíduos dominantes, risco de indecisão e o paradoxo de Abilene.

No caso do gerente de projetos, como ele é o responsável pelo projeto, embora seja interessante a tomada de decisão em colegiado, é importante que ele tenha em mente que a decisão precisa ser tomada e ele prestará contas dela. Aqui vale a máxima de que os interesses dos stakeholders devem estar em primeiro lugar, apesar de poderem ser conflitantes.

O gerente de projetos deve ser proativo e tomar decisões, buscando explorar as oportunidades e minimizar os riscos. Não decidir é uma decisão, decisão de não fazer nada. Vários autores dizem que uma decisão é melhor do que não decidir (Englung; Bucero, 2006).

Feito esse comentário inicial sobre a tomada de decisão e sua importância, vamos explorar algumas metodologias a respeito do tema.

Keeney (1994, 1996) propõe uma mudança de paradigma saindo da tradicional tomada de decisão orientada a alternativas para a tomada de decisão baseada em valores. Segundo ele, identificar os valores mais importantes para a decisão permite maior controle ao tomador de decisão, que passa agora a ter oportunidades de decisão (proativo) antes de enfrentar problemas (reativo). Essa ideia é muito bacana para nós, gerentes de projetos, programas e portfólios. Isso porque devemos estar preocupados com a geração de valor empresarial ou valor de negócio (novidade no Guia PMBOK 5^a edição).

Ou seja, se os projetos são drivers da estratégia corporativa, eles precisam estar alinhados com os valores e objetivos estratégicos. Cada projeto deve possuir um business case detalhado que justifique a sua demanda de negócio e que priorize seus objetivos. Esses objetivos são direcionados por valores, que devem ser entendidos pelo gerente de projeto.

Por exemplo, imagine que você é gerente de projetos da empresa ABC Náutica, que produz barcos (veleiros, iates) pequenos e médios. Sua empresa é líder de mercado e domina a tecnologia de motores deste tipo de embarcação. Seus motores são confiáveis, duráveis e de baixa manutenção. Porém, no longo prazo, a empresa vislumbra que pode ser obrigada a utilizar novas tecnologias menos poluentes, reduzir ruído etc. Então, o vice-presidente comercial chega para você e o nomeia, através de um Termo de Abertura, para ser o gerente do projeto do novo motor…. o que você faz?

Os requisitos são vagos. Pode ser que algumas melhorias no motor atual sejam suficientes ou pode ser que seja necessário desenvolver uma nova tecnologia. Como decidir o melhor caminho? Os valores-fim são os objetivos que devem nortear a decisão. Suponha que tenhamos os seguintes valores-fim:

• reduzir o impacto no meio ambiente
• oferecer segurança para as pessoas
• gerar lucro para a empresa

Cada um desses valores-fim pode ser desdobrado em valores-meio, como por exemplo:

• reduzir o impacto no meio ambiente
  • motor menos poluente
  • menor consumo de combustível
    • melhorar aerodinâmica dos barcos
    • usar combustíveis alternativos
• oferecer segurança para as pessoas
  • obedecer requisitos de engenharia (segurança)
  • reduzir ruído
  • confiabilidade e durabilidade
• gerar lucro para a empresa
  • ser fácil de produzir
  • utilizar insumos acessíveis
  • ter apelo comercial

Resumidamente, a partir dos objetivos-fim e de seus objetivos-meio, teremos subsídios para uma discussão mais aprofundada sobre a oportunidade de decisão. Veja que agora não é mais um problema de ter que construir um novo motor porque a empresa ABC Náutica estará obsoleta no futuro (se é que realmente isso aconteceria). Transformamos a situação em uma oportunidade de decisão que permite à empresa analisar quais são seus objetivos estratégicos, derivando valores-fim para o projeto que irão direcionar os requisitos e, consequentemente, o escopo.

Existe muito mais a ser explorado na ideia de decisão orientada a valores proposta por Keeney (1994, 1996). Nossa ideia era apenas oferecer uma visão geral. Não se trata propriamente de uma metodologia, mas sim de uma abordagem para tomada de decisão. Para saber mais sobre o VFT, leia o artigo do Keeney (1994), cujo resumo está disponível em MIT Sloan Management Review.

Nos próximos posts veremos algumas metodologias mais práticas e exemplos de tomada de decisão. Basicamente, poderíamos dividir essas metodologias e métodos em tradicionais (hard – Pesquisa Operacional) e modernos (soft – decisão em contextos não estruturados). Alguns exemplos de PSM (Problem Structuring Methods) tradicionais ou hard seriam os que utilizam multicritério, como AHP – Analytic Hierarchy Process e o MACBETH – Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique). Como exemplos de PSM soft, temos SSM – Soft Systems Methodology, SCA – Strategic Choice Approach e SODA – Strategic Option Development and Analysis (entre outros).

Apresentaremos algumas dessas metodologias, contextualizando com sua aplicação em gerenciamento de projetos, programas e portfólios.

Até lá!