Conforme prometido na semana anterior, vamos conversar um pouco hoje sobre o gerenciamento dos stakeholders.

Alguns GPs, infelizmente, encaram seus stakeholders sob a perspectiva a seguir:

• Aliados: equipe, sponsor e (talvez) cliente
• Inimigos: todos os demais (principalmente áreas funcionais internas)

É aquela velha conversa de corredor “O cliente não sabe o que ele quer!”, “A área de compras está demorando muito.” ou “Minha equipe é preguiçosa / incapaz.”

São frases de uma triste realidade, que você já deve ter ouvido, de gerentes de projetos portadores de “burrice emocional”.

O GP é o responsável por vender o seu projeto. Isto é, convencer os stakeholders de que aquele projeto vale a pena, deve ser executado e trará ganhos para os interessados. Muitas vezes, o cliente realmente não sabe o que deseja, exigindo por parte do GP um trabalho de consultoria para descobrir o problema e depois propor a solução.

Por outro lado, a competição por recursos é uma realidade nas empresas. O GP deve buscar respaldo para o seu projeto demonstrando seu alinhamento estratégico e a importância dos resultados.

Existe ainda a equipe. Quem disse que fulano e beltrano queriam trabalhar no seu projeto? A seleção dos membros da sua equipe de projeto é um fator crítico de sucesso, motivo pelo qual Anthony Mersino diz fazer questão de selecionar pessoalmente seus componentes-chave (Inteligência Emocional para Gerentes de Projetos).

As questões acima são apenas uma pincelada sobre algumas “perspectivas” do projeto. Poderíamos pensar ainda na comunidade, Governo (Agências Reguladoras, Legislação, licenças etc), fornecedores e subcontratados, entre outros. Cada stakeholder, ou grupo de stakeholders, possui determinados objetivos e o GP deveria compreender esses objetivos para ser capaz de planejar o gerenciamento dos stakeholders e gerenciar suas expectativas.

Eu, como GP, devo criar um visão em que as necessidades dos stakeholders se encaixem, por dois motivos principais:

          1) o sucesso do projeto é sinônimo de stakeholders felizes (Hartman, 2000); e,

          2) o engajamento dos stakeholders é um fator crítico de sucesso.

O engajamento dos stakeholders é frequentemente subestimado e relegado a segundo (ou terceiro) plano. Gerenciamento de stakeholders não é sinônimo de comunicação. No gerenciamento das comunicações, estamos coletando, armazenando e distribuindo informações do projeto, isto é, comunicando os interessados sobre as decisões tomadas internamente e os resultados do projeto. Engajar significa envolver, permitir e fazer com que os stakeholders participem.

A participação dos stakeholders produz dois efeitos colaterais interessantes. Um deles é o sentimento de pertencer e ser dono (ownership), tomando parte nas decisões. O segundo efeito é a responsabilidade (accountability), o que dá ainda mais respaldo ao GP. Imagine que uma modificação técnica no produto do projeto se faz necessária, o GP convoca o Comitê de Controle de Mudanças e este comitê dá um parecer que pode ou não ser acatado pelo GP. Qual a motivação dessas pessoas em analisar a mudança com profundidade? Por outro lado, imagine a mesma situação, sendo que a decisão será do Comitê, tendo o GP como integrante do mesmo. São situações muito diferentes.

Toda essa conversa a respeito dos stakeholders me levou à seguinte reflexão: por que não adotar uma abordagem de vendas complexas para lidar com eles? E tem sido algo bastante produtivo, vamos falar mais sobre isso na próxima semana, além de apresentar algumas ferramentas e técnicas tradicionais de identificação, análise e gerenciamento de stakeholders.

Para quem estiver curioso, aqui estão duas referências muito bacanas sobre vendas complexas: SPIN Selling (Neil Rackham) e Gestão de Vendas Complexas (Jeffrey Thull). O que esses autores trazem, basicamente, são metodologias de gerenciar stakeholders, no caso em que desejamos vender algo.

SPIN Selling é o acrônimo de Situation – Problem – Implication – Need of Payoff. Rackham diz que devemos identificar a situação e o problema para que possamos propor a solução. Os clientes (ou stakeholders) irão comprar a solução (ou dar suporte ao projeto, buy-in) quando eles perceberem suas implicações e recompensas.

Até a próxima!