No post anterior, iniciamos uma discussão sobre o papel do Sponsor (patrocinador) do projeto. Certamente, um bom patrocínio é um fator crítico de sucesso para os projetos, principalmente projetos grandes e complexos.

Englung e Bucero (2006) afirmam que o papel do patrocinador é mais de um líder do que o de um gerente. Isto é, o patrocinador do projeto deveria ser uma pessoa intimamente interessada em seus resultados. Inclusive, muitas vezes os executivos que propõem um projeto se tornam seu patrocinador.

O patrocinador, portanto, deve compreender muito bem o projeto e seus resultados esperados. Ele deve ainda conhecer o contexto organizacional e os desafios internos e externos da organização.

Wideman (2004), resume as atribuições do Patrocinador:

• ? Participar da seleção e priorização de projetos
• ? Participar da alocação de recursos
• ? Compreender e defender a necessidade do projeto
• ? Alertar o gerente do projeto a respeito de fatores externos ao projeto que podem impacta-lo (circunstâncias econômicas, ambientais, sociais, organizacionais etc)
• ? Auxiliar o gerente do projeto nas decisões do projeto, oferecendo mentoring e assumindo decisões além da responsabilidade do gerente
• ? Assumir a responsabilidade pelo projeto, acompanhando seus resultados e progresso
• ? Reportar desempenho e resultados para a gerência sênior ou alta administração

Como um líder, o patrocinador defende o projeto. Líderes são aqueles que andam na frente, genuinamente comprometidos (Peter Senge). Neste sentido, o patrocinador também alivia a pressão sobre o gerente do projeto, cuja principal responsabilidade é gerenciar o trabalho do projeto e a entrega dos resultados (Wideman, 2004).

Finalmente, o patrocinador é um elo de comunicação entre o projeto e os níveis hierárquicos mais elevados da organização, podendo inclusive exercer o papel de gerenciar as partes interessadas.

A importância do patrocinador é tão grande que Englung e Bucero (2006) dedicam um livro inteiro a esse assunto, propondo o desenvolvimento de bons patrocinadores e um ambiente favorável ao sponsorship.

Figura 1 – Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success (Englung; Bucero, 2006).

Tanto o gerente quanto o patrocinador devem chegar a um ponto comum sobre os objetivos do projeto, o que é esperado e possível em termos de resultados, e como será realizado (estratégias e abordagens de execução).

Os conselhos finais, tanto para gerentes de projetos quanto para patrocinadores, no sentido de buscar uma cultura de sponsorship mais efetiva:

• ? Seja honesto
• ? Envolva stakeholders desde o planejamento
• ? Mantenha contato com os stakeholders
• ? Obtenha comprometimento e suporte (buy-in)
• ? Influencie os stakeholders

Na próxima semana, conversaremos sobre gerenciamento de stakeholders e gerenciamento de riscos. Até lá!