Amigos leitores, enquanto termino de preparar nosso videocast prometido sobre o Guia PMBOK 5ª edição, gostaria de compartilhar com vocês as 14 Regras e Práticas de Kelly Johnson para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento avançados (Skunk Works).

Johnson foi um lendário engenheiro que esteve à frente de grandes projetos de desenvolvimento da Lockheed e, certamente, foi um homem à frente de seu tempo. Muitas das suas sugestões nos remetem ao que hoje temos em gerenciamento ágil de projetos, abordagens lean e até mesmo aos princípios do PRINCE2 e melhroes práticas do Guia PMBOK. A seguir, fiz uma tradução livre e inseri alguns comentários em itálico.

1. O gerenciamento e controle deve ser delegado completamente ao gerente do projeto ou programa. Ele deve reportar a um presidente de divisão ou superior.

Johnson refoça a importância da autoridade do gerente do projeto ou programa, incluindo a necessidade de haver apoio da gerência sênior e um patrocinador dedicado ao projeto. Trata-se de um fator crítico de sucesso que é neglicendiado por muitas organizações até hoje.

2. Escritórios de projeto capacitados e eficientes, mas de pequeno porte, devem ser criados tanto pelos militares e quanto pela indústria.

Outra proposta de Johnson é a criação de Project Support Offices ou Escritório de Suporte de Projetos para apoiar esses projetos de desenvolvimento avançados. Obviamente, são mega-projetos e programas, necessitando de apoio administrativo, além de capacidade de planejamento e controle. PMOs dedicados oferecem ganhos enormes nestes casos. É interessante observar que ele propôs Escritórios de Projetos tanto do lado cliente (militares / Governo) quanto do lado fornecedores (indústria), favorecendo a coordenação, integração e o próprio gerenciamento de stakeholders

3. O número de pessoas que têm alguma ligação com o projeto deve ser restringido ao máximo. Usar um pequeno número de boas pessoas é melhor do que muitas pessoas.

Uma preocupação de Johnson era utilizar um número reduzido de pessoas extremamente qualificadas. Quanto maior a equipe e demais envolvidos, maiores serão os desafios de comunicação, coordenação e integração. É melhor uma equipe pequena de alta performance do que uma grande equipe muito heterogenea.

4. Inicialmente, devem ser utilizados desenhos simples. E um sistema de controle de documentação do projeto com grande flexibilidade para fazer mudanças deve ser disponibilizado.

Desenvolvimento incremental, agilidade, prototipagem rápida e outras abordagens propostas por Johnson são muito atuais. A preocupação é em aprender sobre o projeto e sobre o produto nas fases iniciais, utilizando desenhos simples e um sistema flexível de controle de mudanças. Posteriormente, trilhando o caminho da engenharia de sistemas, o escopo do produto e suas especificações vão se tornando claras e precisas. (Veja Processos de Engenharia de Sistemas no Blog)

5. Tem de haver um número mínimo de relatórios exigidos, porém todo trabalho   importante  deve ser    registrado e reportado adequadamente.

Não devemos burocratizar o projeto, sob pena de perder os benefícios de agilidade e   desenvolvimento    incremental, ainda mais em se tratando de projetos de desenvolvimento   avançado. Todavia, também não    podemos trabalhar no caos da informalidade e   descontrole. Essa regra número 5 está bastante relacionado  com o princípio   “Gerenciamento por Exceção” do PRINCE2. Esse princípio, aliado ao “Foco no Produto” e   “Gerenciamento por Estágios”, parece permear as 14 Regras e Práticas do Skunk Works.

6. Deve haver uma revisão mensal dos custos, incluindo não apenas o que foi gasto mas   também as projeções de custos para a conclusão do programa.

Não apenas os custos passados devem ser analisados, mas também as projeções. Além disso, a justificativa do projeto, seus benefícios e valor de negócio devem ser revisados periodicamente no Business Case e / ou outros documentos.

7. O empreiteiro deve ter autoridade e responsabilidade para subcontratar partes do projeto e fornecedores. Procedimentos de licitação comerciais são muitas vezes melhor do que os governamentais.

Johnson chama a atenção para a dificuldade nas aquisições governamentais e sugere que os empreiteiros ou grandes contratados tenham a autoridade para realizar aquisições e subcontratações de fornecedores menores. Aquisições, em geral, é um grande problema nesse tipo de projeto. Isso ocorre por vários motivos, dentre eles a dificuldade de especificar componentes em projetos de desenvolvimento e a dificuldade em selecionar bons fornecedores. A forma dos contratos também é bastante impactante (fixed cost, time & material, cost plus fee…)

8. O sistema de inspeção atualmente utilizado por Skunk Works foi aprovado tanto pela Força Aérea e da Marinha para atender aos requisitos de novos projetos. Deve-se atribuir responsabilidade pela inspeção mais básica aos subempreiteiros e fornecedores de modo a não duplicar os esforços de inspeção.

Projetos de desenvolvimento militares, especialmente envolvendo setores aeronáutico e espaciais, possuem normas e requisitos de qualidade bastante elevados. É importante estabelecer processos e procedimentos adequados de garantia e de controle da qualidade permeando todos os envolvidos no projeto. Assim, evita-se não apenas o retrabalho, mas também defeitos e falhas.

9. O contratante deve ser delegada a autoridade para testar o seu produto final em vôo. Ele pode e deve testá-lo em estágios iniciais. Se ele não faz, ele rapidamente perde a sua competência para projetar outros veículos.

Uma outra preocupação de Johnson era quanto ao domínio do produto. Embora fossem projetos de desenvolvimento contratados pelos militares e desenvolvidos em parceria, a visão de Johnson era não apenas na entrega no produto mas principalmente no valor estratégico do desenvolvimento de competências através dos projetos.

10. As especificações aplicáveis ao hardware deve ser acordada com antecedência de contratação.

Sobre a importância do escopo, requisitos e especificações, já comentamos em outros posts: Escopo e Críticas ao Escopo.

11. O financiamento de um programa deve ser oportuno para que o empreiteiro não necessita de apoio de bancos para apoiar projetos do Governo.

Os projetos da Lockheed tinham, entre outros, objetivos comerciais e de negócio. O financiamento desses projetos era essencial para garantir sua viabilidade. Em praticamente todos os projetos que enfrentamos hoje, o fluxo de recursos deve merece r especial atenção.

12. Deve haver confiança mútua entre a organização do projeto militar e do contratante, cooperação estreita e cotidiana.

Isso reduz mal-entendidos e aumenta a agilidade na comunicação, gestão de mudanças e de stakeholders. Não existe contrato que possa nos proteger completamente de uma contraparte desonesta.

13. Acesso por pessoas de fora para o projeto e seu pessoal deve ser rigorosamente controlado por medidas de segurança adequadas.

O sigilo deve ser um aspecto importante nos projetos de desenvolvimento avançado. Essa   recomendação pode ser feita a diversos outros empreendimentos, visto que o tratamento   das informações e documentação deve ser feito com cuidado.

14. Devem ser criadas novas manerias para recompensar o bom desempenho dos   envolvidos no projeto.

A preocupação com a motivação da equipe era um dos pilares do gerenciamento de   projetos de desenvolvimento avançado, na visão de Johnson. Afinal, o projeto é feito de   pessoas. São seus esforços que levam ao sucesso do projeto.

 

Enquanto aguardam o videocast sobre o Guia PMBOK 5ª edição, aproveitem para dar uma olhada nas 100 Regras para Gerentes de Projetos da NASA. E também pode fazer o download do .pdf sobre os Desafios do Programa Espacial Brasileiro neste link. Boa leitura e até a próxima!