Nos dois posts anteriores (parte1 e parte 2), conversamos sobre os desafios enfrentados quando ingressamos na carreira de gerente de projetos. Neste último post, gostaria de compartilhar com vocês uma experiência no gerenciamento de riscos.

Trabalhei em um projeto de TI cujas restrições eram bem difíceis. Obviamente, para piorar, as premissas eram ousadas… para não dizer que eram absurdas. (já esteve em um projeto assim). Bem, eu assumi esse projeto no meio do caminho, mais ou menos no estilo de crise (uma tentativa de recuperá-lo).

O projeto consistia em desenvolver um sistema com várias interfaces. Havia necessidade de armazenamento de dados remotamente, acesso via web com segurança e perfis, integração com aplicativos móveis e outras coisinhas mais. O sistema deveria ser desenvolvido a partir do zero, inclusive a parte mobile e de infraestrutura, envolvendo identificar equipamentos a serem usados em campo também.

Na tentativa de contornar os obstáculos iniciais, segui a minha intuição e comecei a negociar com os stakeholders. Conseguimos chegar a um acordo, baseando-nos nos tradeoffs técnicos principalmente. O tempo era a principal restrição. Como estávamos em crise e o tempo era escasso, eu fiz uma identificação rápida dos riscos e passei a atacá-los de modo incremental.

O projeto se tornou “scrumizado”, se é que podemos dizer isso. Tínhamos um PDCA diário que começava no C! O ponto de partida era o controle, o que havíamos feito até então, já que a coisa estava no meio do caminho. Então pensávamos em ações que poderiam ser tomadas e fazíamos o planejamento do trabalho subseqüente para que pudéssemos executá-lo.

No outro dia, C de novo (controle). A equipe era extremamente competente do ponto de vista técnico, altamente engajada (horas extras noite adentro e fins de semana) e criativa. O interessante é que a criatividade parecia brotar a partir das reuniões de controle. Isto é, o fato de todos estarem atualizados sobre status e obstáculos criou uma sinergia que eu não imaginava.

Figura 1 – CHA

Uma lição que eu pude extrair naqueles meses foi que equipes motivadas fazem milagres. Não é fácil conseguir formar equipes de alta performance. É um conjunto de fatores que não são totalmente controlados pelo GP. Eu imagino inclusive que o ambiente externo influencia bastante essa formação das equipes. Vale a pena ler o post da Maria Angélica sobre o neuro-líder. Neste post, encontramos boas referências sobre o que acontece em situações de conflito e sobre a necessidade de aprender a aprender.

Porém, a grande lição que eu aprendi foi sobre resiliência.

Resiliência tem várias definições. Eu gosto de pensar em resiliência como a capacidade de retornar ao estado original. Quanto mais rápido conseguimos retornar ao estado de auto-controle e foco, maiores chances temos de fazer a coisa certa. Essa minha idéia foi reforçada tempos depois, enquanto estudava coaching e mentoring.

Um dos livros mais famosos em coaching é “Inner Game of Tennis”, de Timothy Gallwey, um livro que usa a metáfora do esporte para nos fazer ref

Nem sempre temos o controle da situação. O “jogo interno” consiste em encontrar calmaria interna para agir independente das tempestades externas. Siga os passos sugeridos por Dale Carnegie em Stop Worrying and Start Living:letir sobre consciência e auto-controle. Nosso pico de performance acontece quando estamos em um estado de “consciência inconsciente”, o chamado estado de “fluxo”. Timothy diz uma coisa muito interessante no livro: don´t try too hard. Penso na tradução como sendo “não force a barra”.

1. Qual é a pior coisa que pode acontecer?
2. Está disposto a aceitar essa situação?
3. Agora trate de parar de pensar no pior e faça algo para melhorar!

A experiência nesse projeto foi muito bacana. Infelizmente, não posso dar mais detalhes dele, mas os resultados me surpreenderam. Pessoas fantásticas obtiveram resultados milagrosos graças a dois fatores-chave de sucesso: resiliência e foco. Como GP, eu fui um coaching seguindo a cartilha do Timothy Gallwey (embora eu não o conhecesse na época). O que eu fiz foi dar o mínimo de instruções, procurar não atrapalhar e inspirar pelo exemplo. Estava presente nessas longas horas extra e compreendi o efeito mágico de esquecer as pressões externas e se concentrar no trabalho em equipe.

Um último conselho para nós, GPs: investir em auto-conhecimento além das soft skills.

Figura 2 – Auto-conhecimento

Na próxima semana investigaremos a Qualidade nos projetos. Até lá!