No post anterior, conversamos sobre a arte de gerenciar projetos. Isto é, gerenciamento de projetos na prática é muito mais arte do que ciência, o que torna sua aplicação difícil. Costumamos brincar que é mais fácil ensinar ou dar aulas de gerenciamento de projetos do que verdadeiramente gerenciar projetos.

Como toda arte, é preciso conhecer fundamentos, conceitos, princípios e uma infinidade de ferramentas, técnicas, métodos e metodologias. Faça uma comparação entre gerenciar projetos e pintura ou piano. Isso nos remete bastante à prática deliberada proposta por Malcom Gladwell e sua “regra das 10.000 horas” necessárias para obter sucesso em determinada prática.

Com gerenciamento de projetos, não é diferente. Se você seguir tudo aquilo que está nos livros, padrões e guias, provavelmente você irá fracassar. As inteligências social, política e emocional são essenciais para qualquer gerente, inclusive gerentes de projetos. Compreender o contexto do projeto, seu ambiente e stakeholders é essencial. Isso é difícil de capturar nos livros.

Outra coisa difícil de registrar em livros são as interações e iterações dos processos, ferramentas e técnicas. Poderíamos pegar um fluxo de processos do Guia PMBOK, por exemplo, e tentar desenhar todas as setas de entradas, saídas, iterações e reiterações. O desenho ficaria certamente ilegível.

Por outro lado, o ambiente está em constante mudança, assim como as expectativas dos stakeholders e seus interesses. As mudanças são cada vez maiores e mais rápidas, o que já foi assunto de outro post.

São esses e outros motivos que tornam o gerenciamento de

projetos bastante desafiador.

Muitos profissionais, pesquisadores e professores vem tentando criar metodologias, modelos e frameworks para endereçar esses desafios. O professor Aaron Shenhar, por exemplo, propôs seu famoso “Modelo Diamante” em que ele identifica quatro dimensões dos projetos que impactam muito diretamente a abordagem de gestão a ser utilizada:

Mais recentemente, o professor Aaron Shenhar propôs o que ele chama de “Strategic Project Leadership”. Shenhar afirma que estamos entrando em uma nova geração dominada por projetos, em contraponto à importância que as operações sempre tiveram.

Projetos ligam as idéias aos resultados. Projetos são a maneira de materializar a estratégia em resultados. Toda empresa executa projetos atualmente, mesmo que algumas desconheçam e não os tratem formalmente. Porém, se o número de projetos e sua importância está aumentando cada vez mais, por que a taxa de sucesso não mostra melhora? Apesar de todo o conhecimento desenvolvido, práticas, metodologias e guias, muitos projetos ainda fracassam.

Os gerentes de projetos precisam compreender e lidar com os aspectos estratégicos e de negócio dos seus projetos para poderem criar e articular uma visão e missão que inspire a equipe ao mesmo tempo que buscam eficiência no projeto. Obviamente, os demais stakeholders também precisam ser engajados e motivados a apoiar e dar suporte ao projeto.

Isso requer, basicamente, entender e manipular os ativos descritos a seguir.

Shenhar afirma que a estratégia do projeto é o “elo perdido”e a define como: o que e como fazer para atingir a mais alta vantagem competitiva e o melhor valor do projeto. A estratégia do projeto deve estar umbilicalmente ligada à estratégia da empresa. Esse pensamento de Shenhar nos remete um pouco para a metodologia PRINCE2 e suas estratégias, assunto que trataremos em outro post.

Estratégia do Projeto:

• Objetivos do negócio

• Conceito estratégico

• Definição do produto

• Critérios de sucesso

• Definição do projeto

• Foco

O espírito do projeto envolve as ground rules, motivação, engajamento e atitude, atividades sociais, valores e símbolos. É algo como o “tribalismo” proposto por Hartman (PMI, 2000) e outros autores. Trata-se de um aspecto de extrema relevância para o sucesso do projeto.

Por fim, temos os aspectos de organização do projeto, processos e ferramentas. A organização do projeto deve levar em conta suas particularidades (ver Modelo Diamante, por exemplo). Fatores como incerteza, complexidade, restrições e fatores ambientais exigem abordagens diferentes. A antiga ideia waterfall, seguir fases sequencialmente, está sendo cada vez mais flexibilizada para permitir ciclos, iterações e interações diferentes.

Shenhar propõe o que ele chama de SPL Initiation Document, um plano contendo como serão tratados os aspectos de Strategic Project Leadership. Logo após o Project Charter (Termo de Abertura), devemos traçar estratégia, espírito, organização, processos e ferramentas do projeto, que servirão de diretriz para os tradicionais planos de projeto.

Trata-se, em grande parte, de uma mudança de paradigma entre o pensamento “get the job done” e a busca por vantagem competitiva e valor de negócio. O que observamos, felizmente, é que o gerenciamento de projetos caminha cada vez mais para se tornar uma “disciplina” holística que complementa e é complementada por diversas outras áreas. O mais interessante é o viés atual com foco em valor de negócio e stakeholders, é exatamente isso que precisamos para ter sucesso nos projetos!

Na próxima semana, continuaremos a falar das abordagens contingenciais de gerenciamento de projetos, como a proposta por Shenhar, sob a ótica de diferentes profissionais e autores. Também voltaremos a falar mais sobre gerenciamento de stakeholders, um fator crítico de sucesso nos projetos (inclusive, o Guia PMBOK 5^a edição criou uma área do conhecimento específica para gerenciamento de stakeholders).

Até lá!