Ainda existem muitas pessoas questionam a importância do planejamento, acreditando que planejar é perda de tempo. Penso que o grande problema reside na dificuldade que muitos de nós temos em lidar com as incertezas de maneira estruturada.

É mais fácil iniciar rapidamente a execução do que parar, pensar e investir tempo pesquisando possibilidades, fazendo estimativas e planejando soluções para diferentes cenários. Afinal, se iniciar a execução sem um planejamento prévio, mesmo resultando em desperdício e retrabalho, podemos alegar que “não sabíamos” ou “não havíamos pensado nessa possibilidade”.

Em síntese, planejar é prevenir (ou tentar prevenir) o sofrimento futuro. Esse custo do planejamento (investir tempo, recursos e esforço para planejar) é uma conta que sempre teremos que pagar. Você tem a opção de pagar agora ou pagar depois, eventualmente com juros e multas (retrabalho, desperdício e perdas).

Figura 1 – Pay me now, or pay me later.

Assim como em outros investimentos, em planejamento queremos obter a melhor relação custo-benefício. Essa relação custo-benefício, na construção de um prédio por exemplo, envolve o fluxo de receitas e despesas. Isto é, se eu tirar R$10milhões do bolso e investir à vista, pagando tudo adiantado, na construção de um prédio que irá demorar 2 anos para depois começar a vender suas salas comerciais, pode ser um mal negócio. Se eu conseguir começar a vender as salas antes da construção, terei um fluxo de receitas ao longo da construção, que poderei casar com o fluxo de despesas financiadas ou parceladas ao longo da obra. Trata-se de uma alternativa bem mais interessante, certo?

A mesma coisa é com o planejamento. Você pode passar 2 anos planejando detalhadamente o projeto de um produto complexo, como um novo concorrente do iPad, por exemplo. Depois disso, você poderia iniciar a execução, com duração aproximada de mais 2 ou 3 anos. Finalmente, depois de 5 anos, você provavelmente vai lançar um produto obsoleto no mercado, certo? Por outro lado, é possível adequar o esforço de planejamento à execução em um processo contínuo, mais ágil e flexível, utilizando protótipos e outras estratégias para chegar antes ao mercado.

Figura 2 – Abordagem Waterfall (cascata)

Neste sentido, o Capítulo 3 reformulado nesta nova edição do Guia PMBOK (5^a edição) modifica o foco dos projetos e de seu planejamento, desmistificando a tão criticada abordagem waterfall. Os processos e melhores práticas do Guia PMBOK, bem como seus grupos de processos, não pregam o engessamento e burocratização em gerenciamento de projetos, muito pelo contrário. Na verdade, a implementação das melhores práticas do PMI pode e deve ser customizada e modificada para se adaptar ao ambiente e ao contexto dos projetos, atendendo às particularidades de cada organização.

Figura 3 – Abordagem Incremental (TRENTIM, 2013)

Figura 4 – Abordagem Ágil (TRENTIM, 2013)

O PMI reforça ainda mais a importância de que os projetos produzam valor de negócio. Criar ou agregar valor é o objetivo final de todo projeto. Caso contrário, se não houver justificativa e benefícios adequados, os projetos não tem sentido. Ou seja, fazendo uma análise crítica, quantas organizações sabem realmente fazer projetos? Quantos dos projetos da sua organização nunca deveriam ter sido iniciados…

Portanto, todo projeto deve:

• Criar e agregar valor de negócio;
• Demonstrar claramente os benefícios que serão realizados;
• Oferecer flexibilidade na sua implementação; e
• Permitir agilidade na execução das tarefas.

Isto é, existem três níveis em que poderíamos dividir as atividades dentro de um projeto. Eu imaginei esses níveis em concordância com a abordagem Strategic Project Leadership:

• Nível estratégico do projeto
  • Definir objetivos, podem ser qualitativos, que norteiam a abordagem de gerenciamento do projeto, considerando, por exemplo, as dimensões do Modelo Diamante – NCTP (Shenhar e Dvir, 2007)
  • Estratégia consiste em definir regras e diretrizes para a tomada de decisão, de modo a resultar em ações consistentes e coerentes na direção do objetivo traçado
• Nível tático do projeto
  • Desenvolver e manter o plano de gerenciamento do projeto atualizado, buscando efetividade (eficácia + eficiência)
  • Desdobrar a estratégia em pacotes menores de fácil implementação e gerenciamento
• Nível operacional do projeto
  • Organizar o dia-a-dia das atividades, gerenciar recursos e liderar a equipe, bem como a gestão de stakeholders
  • Prover informações de monitoramento e controle para o nível tático, permitindo a atualização dos planos

Vale a pena reler os posts sobre Valores Conflitantes em Projetos e Gerenciamento Tático-Operacional.

Na próxima semana, vamos continuar conversando sobre o Guia PMBOK 5ª edição, cuja figura do fluox de processos está abaixo. Mandem suas dúvidas, críticas e sugestões para trentim@mundopm.com.br. Até lá!

Figura 5 – Processos do Guia PMBOK 5a edição