Muitas empresas requerem estudos de viabilidade antes de começarem seus projetos. Obviamente, trata-se de uma iniciativa saudável. O problema está na qualidade das estimativas, planejamento e, consequentemente, dos estudos de viabilidade realizados.

Em finanças, basicamente, o retorno de um investimento depende do fluxo de caixa, que são as receitas e desembolsos distribuídos conforme a sua ocorrência no tempo. Existem diversas maneiras de calcular a atratividade de um projeto do ponto de vista financeiro, dentre eles VPL e TIR, ambos dependentes do fluxo de caixa.

Para calcular o valor presente líquido, VPL, utilizamos alguma taxa de desconto, geralmente o custo de capital da empresa, para trazer o fluxo de caixa a valores presentes. Já a taxa interna de retorno de um projeto é aquela que faria com que o VPL fosse zero.

Obter o valor presente líquido ou a taxa interna de retorno não é difícil, desde que tenhamos os valores corretos do fluxo de caixa. O problema está nas estimativas destes fluxos. Antes de aprovar um projeto e mesmo na sua iniciação, é normal observarmos erros da ordem de 200% nas estimativas de prazo e custo. Isso ocorre porque o projeto ainda não foi completamente detalhado e compreendido, o que somente irá ocorrer na fase de planejamento. É fácil imaginar que os estudos de viabilidade financeira iniciais são completamente irreais.

Agora suponha que foi realizado um planejamento mais detalhado e obtivemos que o projeto terá custo de R$2MM e duração de 2 anos. Após a conclusão do projeto, estimamos receitas mensais de R$200k. No estudo de viabilidade, poderíamos determinar que VPLR$16MM e TIR70%. Entretanto, devido a riscos,  problemas de coordenação e outros, caso ocorra um atraso de 6 meses no projeto e isso acarrete um aumento do custo para R$3MM, os números do estudo de viabilidade mudariam drasticamente (VPLR$13MM e TIR50%).

Portanto, mesmo tendo feito um bom planejamento inicial, muitas organizações obtêm estudos de viabilidade que nunca se realizam, que não refletem a realidade. Estudos de viabilidade que não são embasados por um bom planejamento, não consideram os riscos envolvidos no projeto nem a verdadeira capacidade de execução da empresa e da equipe causam desvios na priorização dos projetos. A consequência é prejudicial à gestão do portfólio e aos objetivos estratégicos da empresa.

Imagine que estejamos escolhendo entre dois projetos com base nos seus estudos de viabilidade e indicadores de VPL e TIR. Não havendo consistência na elaboração dos estudos de viabilidade, podemos escolher o projeto com maior VPL e TIR no papel, mas que não irá se realizar. Talvez este projeto se mostre muito pior do que seria o outro projeto que foi eliminado. Sabendo disso, muitos gerentes de projetos “inflacionam” seus estudos de viabilidade para que os indicadores sejam mais favoráveis para a escolha do projeto, o que é um outro problema dos estudos de viabilidade (conflito de interesse).

A solução é utilizar lições aprendidas e histórico de projetos para melhorar as estimativas. Deve ser feito não apenas o acompanhamento do projeto de acordo com as suas linhas de base, mas também comparações entre o planejamento inicial e as alterações no escopo, tempo e custo durante a execução. A materialização dos estudos de viabilidade deve ser um indicador de gestão para a performance dos projetos e de seus gerentes.

Sugerimos, portanto, que o estudo de viabilidade seja comparado com o planos de gerenciamento de projeto e que ambos sejam acompanhados ao longo do ciclo de vida do projeto. Ao final, nas lições aprendidas teremos uma idéia mais realista da capacidade de planejamento e de execução de nossa organização.

Afinal, a empresa mais vulnerável é aquela que acredita ser capaz de realizar coisas das quais ela não é capaz. Parafraseando Sun Tzu, é preciso conhecer a si mesmo, depois ao inimigo.