O Método da Corrente Crítica é tão famoso quanto mal compreendido. De maneira resumida, esse método é comumente definido como caminho crítico em função das restrições nos recursos. Porém, o que realmente está por trás do Método da Corrente Crítica (CCPM)? Como aplicá-lo em seus projetos? Quais as vantagens e desvantagens? Vamos conversar um pouco sobre isso neste post.

O CCPM originou-se da Teoria das Restrições, de Eliyahu Goldratt (Critical Chain). Inicialmente, Goldratt estava preocupado em maximizar os resultados em processos, operações. A ideia é simples, embora sua aplicação não seja trivial: encontrar o gargalo de um sistema e submeter todos os demais processos ao gargalo. Nos livros A Meta e Corrente Crítica, Goldratt desenvolve os conceitos principais desse método por meio de exemplos em um formato de narrativa. Vale a pena ler.

O que ele observou, e ainda observamos muito hoje em dia, é que a falta de visão sistêmica resulta em grandes desperdícios e ineficiência. Imagine que você tem uma fábrica de bicicletas. Vamos dividi-la, para efeitos didáticos, em quatro processos:

• Produção do Quadro;
• Produção das Rodas;
• Montagem; e,
• Ajustes.

A fábrica produz os quadros e as rodas das bicicletas, adquirindo os demais itens (pedais, câmbio, pneus, freios etc) de fornecedores e os integrando no produto final. Imagine que a produção de um quadro demore 4 semanas, enquanto a produção de duas rodas demore 1 semana. Os demais itens podem ser adquiridos e mantidos em estoque. De que adiantaria eu produzir rodas a sua taxa máxima, uma vez que eu não teria quadros suficientes? Isso ocasiona desperdícios, custos de armazenamento e por aí vai. Como o processo de produzir o quadro é o mais lento (demorado), ele deve ditar o ritmo dos demais processos. Não adianta buscar “ótimos locais” (uma máquina ultra-moderna que produza 1 roda por hora). Os ótimos-locais não necessariamente resultam em um ótimo-global (mais bicicletas saindo da linha de produção).

Na Teoria das Restrições, temos quatro conceitos fundamentais:

• Centro de trabalho (Work center) – determinado processo ou tarefa na linha de produção
• Produto (Product) – resultado final
• Estoque / Preparação (Prework center inventory)
• Gargalo (Bottleneck work center)

Portanto, em uma linha de produção, temos algum nível de material (Prework inventory) esperando para ser processado em cada centro de trabalho (Work center). Os centros de trabalho ou processos mais lentos irão acumular um estoque maior de materiais a serem processados. O centro de trabalho mais lento de todos é o gargalo (bottleneck). Se os demais centros de trabalho estiverem processando materiais mais rapidamente do que o gargalo pode absorver, o resultado será um inventário crescente em torno do gargalo.

Para aplicar a Teoria das Restrições ao gerenciamento de projetos, é preciso fazer algumas analogias:

• Work center – Tarefas (do cronograma)
• Product – Tempo
• Prework inventory center – Buffers
• Bottleneck work center – Caminho Crítico

Em um projeto, o gargalo é o caminho crítico. Adiantar tarefas fora do caminho crítico não tem efeito algum na duração total do projeto.

O progresso do projeto deve ser medido pela taxa de execução do seu caminho crítico. Se uma pessoa que trabalha no caminho crítico estiver tendo um acúmulo de trabalho em outras tarefas, o projeto será prejudicado. Além disso, existe o problema das estimativas.

Pesquisas apontam que as estimativas de duração das tarefas usualmente apresentam 80 a 90% de chances de sucesso. Isto é, quando a equipe do projeto estima suas tarefas, eles estão considerando um cenário com quase 100% de chance de sucesso! Obviamente, a grande maioria dessas estimativas contem muita gordurinha.

O Método da Corrente Crítica utiliza uma abordagem consistente para que os recursos (equipe) tenham 50 / 50 de chance de sucesso. Ou seja, cada pessoa (ou pessoas) tem 50% de chance de realizar determinada tarefa dentro da duração estimada. Considerando que algumas tarefas irão atrasar e outras serão adiantadas, o resultado médio é que o projeto deve ser terminado em torno da data estimada com uma boa chance.

Pesquisas apontam que as estimativas com 80 – 90% de chance de sucesso possuem o dobro da duração de estimativas com 50% de chance de sucesso (Goldratt, 1997). Portanto, se desejamos ter 50% de chance de sucesso em cada tarefa, devemos cortar as estimativas pela metade!

Suponha que temos o cronograma abaixo.

Figura 1 – Cronograma inicial

As tarefas A, C, E e F constituem o caminho crítico. O fato de utilizarmos estimativas com 80 – 90% de chance de sucesso, embora pareça contra-intuitivo, faz com que o projeto se atrase. Por que? Por vários motivos. Primeiramente, por causa da Síndrome do Estudante (ou Lei de Parkinson): o trabalho se estende para utilizar todo o tempo disponível. Em outras palavras, se um aluno tem 1 mês para fazer um trabalho, ele provavelmente vai fazer na última semana (ou na noite da véspera da entrega) e tem grandes chances de não conseguir terminar. Outro problema é o multi-tasking (realizar várias tarefas ao mesmo tempo). Enfim, uma série de fatores concorre para o atraso do projeto.

No Método da Corrente Crítica, as durações são cortadas pela metade, resultando em uma chance de 50% de sucesso. Os recursos, consequemente, estarão mais dedicados e focados em cada tarefa do caminho crítico. Isso faz com que o método seja mais efetivo. Algumas tarefas se atrasarão, outras serão adiantadas. Para fazer frente a eventuais riscos e incertezas, adicionam-se buffers:

• Buffer do projeto: adicionado ao final do caminho crítico
• Feeding buffers: adicionado ao final de uma sequência de tarefas não-críticas quando elas cruzam o caminho crítico

Os buffers devem ter 50% da duração retirada das tarefas que o antecedem. Vejamos como ficaria o nosso cronograma anterior, reduzindo as estimativas pela metade.

Figura 2 – Durações das tarefas reduzidas pela metade

Agora resta incluir os buffers. A tarefa B tinha duração de 4 dias, foi reduzida para 2 dias. O feeding buffer desta tarefa será 50% dos 2 dias retirados. Ou seja, feeding buffer de 1 dia. Analogamente, o feeding buffer da tarefa D é 2 dias. Ambos os feeding buffers estão em verda no Gráfico de Gantt a seguir. Já o buffer do projeto é a metade da duração retirada do caminho crítico. O caminho crítico anterior tinha 22 dias, sendo retirados 11 dias. Portanto, o buffer do projeto é 50% de 11 dias = 5,5 dias.

Figura 3 – Buffers introduzidos

A figura anterior mostra como ficaria o cronograma inicial da Figura 1 depois de aplicarmos o Método da Corrente Crítica. Veja que a duração total do projeto caiu de 22 dias para 16,5 dias. Além disso, pelo que apresentamos anteriormente, as chances de terminar o projeto dentro da duração estimada são maiores usando o Método da Corrente Crítica.

Os buffers serão controlados pelo gerente do projeto. Em princípio, a equipe tem apenas 11 dias para trabalhar no caminho crítico. Os buffers devem ser monitorados para acompanhar a saúde do projeto.

Foi uma visão rápida do Método da Corrente Crítica. Existem mais coisas a serem discutidas, tais como os recursos atribuídos a cada tarefa, nivelamento e outros fatores importantes. Também é importante que o Método da Corrente Crítica seja aplicado em todos os projetos que compartilham recursos, de maneira que seja mais efetivo. Outro ponto a ressaltar é que esse método exige uma mudança de paradigma na cultura de gerenciamento de projetos da organização. Caso contrário, as pessoas começarão simplesmente a oferecer estimativas duas vezes maior, sabendo que elas serão cortadas pela metade… então a síndrome do estudante, multi-tasking e outros fatores negativos voltarão a imperar nos projetos.

Na próxima semana, veremos um pouco mais sobre o Método da Corrente Crítica. Até lá!