Controle de Projetos de Infraestrutura

por Paulo André & Floriano Salvaterra

É comum que gerentes de projeto deem importância exagerada, quando não única, às atividades de alto custo e releguem as de baixo custo – mesmo quando estas têm longa duração. Ainda esquecem que os maiores problemas de custo em projetos, não decorrem propriamente de aumentos de custos unitários, mas de mudanças no Escopo e do impacto que os atrasos têm sobre os diversos custos do projeto.

Se olharmos a figura abaixo, um típico gráfico representativo do progresso de um projeto (com atrasos e custando mais) podemos perceber que as setas verticais amarelas, a partir da metade do tempo de sua execução, começam a diminuir de tamanho. Isto representaria uma “melhora” no desempenho do projeto pela técnica Valor Agregado, já que a curva vermelha “VA” se aproxima verticalmente da curva “VP”. Faz sentido?

 

A técnica de valor agregado, que prometia integrar o controle de escopo, prazos e custos, simplesmente não entrega.

O gerenciamento de prazos em projetos evoluiu significativamente desde o desenvolvimento do Gráfico de Gantt no começo do século 20 (GANTT, 1919). O sucesso do GVA, como metodologia de gerenciamento de projetos, começou na década de 70 e é amplo na gestão de custos, mas demonstrou-se limitado na de cronogramas/prazos.

A comunidade mundial de gerenciamento de projetos reconhece essas limitações. O próprio PMBOK diz, para quem quer se aprofundar no uso da técnica Valor Agregado: “…consulte o guia padrão de práticas de GVA.” E o que diz esse guia? “...existem limitações ao uso do GVA no controle de cronograma, outras técnicas foram desenvolvidas para suprir essa limitação…”. Veja abaixo:

 

 

Mais um ponto a destacar: a última pesquisa do PMI sobre a profissão de gestor de projetos (Fev 2015) destaca que somente 12% dos entrevistados afirmou usar na plenitude a técnica do Valor Agregado.

Onde estamos hoje quanto ao uso da técnica de Valor Agregado?

• Ela não funciona efetivamente para o controle de prazos;
• Há pouco uso dessa técnica nas empresas globalmente.

A que conclusão pode-se chegar? A visão que essa técnica é difícil de aplicar na prática e que sua aplicação é limitada a custos, levanta o questionamento: “Vale a pena usá-la?”

Antes de qualquer discussão sobre a validade ou não da conclusão acima, é importante analisar os conceitos abaixo:

• “Planejado” – o que se estimou que iria acontecer e que se comprometeu a cumprir;
• “Real” – o que de fato aconteceu com os valores que realmente ocorreram;
• “Agregado” – o que realmente aconteceu medido pelos valores estimados.

A primeira ação a tomar é ter certeza que os conceitos acima foram absorvidos. Em seguida, é preciso assegurar que as equações da técnica do valor agregado, que informam o desempenho do cronograma do projeto (variação de prazo e índice de desempenho em prazo), tenham sido entendidas. E, finalmente, demonstrar que é imprescindível o uso de técnica complementar ao valor agregado para controlar o prazo em projetos.

A técnica do Valor Agregado tem méritos reconhecidos no controle de desempenho de projetos. Entretanto, sua especialidade é controle de custos e, assim, há a necessidade de métodos e/ou técnicas para o controle de prazos.

A técnica do Prazo Agregado, complementar ao GVA, criada no início dos anos 2000, veio se contrapor ao conceito, embutido na técnica do Valor Agregado, de medição do desempenho em prazo em termos monetários. Essa nova técnica usa os dados da técnica do Valor Agregado e, por um artifício geométrico, extrai métricas de desempenho em prazo expressas em unidades de tempo.

Outra técnica mais recente (2014), chamada de Duração Agregada, desvincula, totalmente, o uso de custos da análise dos prazos em cronogramas de projetos.

A importância do uso dessas duas novas técnicas é que, juntamente com a técnica do Valor Agregado, possibilitam a vinculação, através do escopo, do controle de custo e prazo em projetos. Essa vinculação entrega a promessa, da técnica do Valor Agregado, de integração da gestão de escopo, custo e prazo.

Implementar essas técnicas de forma simples e prática, é possível. Uma das melhores alternativas é a associação de uma planilha eletrônica aos aplicativos de gerenciamento de projetos (p. ex. MS Project, Primavera, etc). É possível, então, gerar gráficos de controle, extremamente úteis, pela simples extração de dados do MS Project, por exemplo.

É importante que se entenda as vinculações de escopo, custo e prazo. A tabela abaixo busca exprimir essas relações de forma descomplicada.

Uma conclusão do quadro acima é que o custo de um projeto é menos influenciado pela variação dos custos de seus insumos (recursos humanos, materiais, equipamentos, instalações, estruturas etc) e mais influenciado pela alteração no nível de utilização desses insumos. As mudanças de escopo e prazos, que impactam diretamente esse nível de utilização, teriam, consequentemente, maior influência no custo dos projetos. Por conseguinte, sem desprezar o controle dos custos dos insumos, é razoável esperar que o controle eficaz dos custos do projeto deve priorizar o controle do escopo e dos prazos das atividades.

Assim, o que se deve perseguir na gestão de projetos é o treinamento da equipe na efetiva aplicação da técnica de Valor Agregado, como técnica consagrada na gestão de custos de projetos, lutando-se contra essa máxima de mercado que ela é difícil e limitada. Mais ainda, com o advento da integração das planilhas eletrônicas aos aplicativos de gerenciamento de projetos, os resultados gerados, tais como gráficos de desempenho do projeto, são obtidos de modo bastante simples.

Finalmente, as novas técnicas, Prazo Agregado e Duração Agregada, acabam ganhando simplicidade de compreensão e de aplicação através da citada integração das planilhas eletrônicas aos aplicativos. A consequência natural é estender o uso da planilha eletrônica na incorporação das novas técnicas de controle e, com isso, ter as três técnicas integradas numa unica planilha, fornecendo todos os gráficos de desempenho necessários para o adequado monitoramento do projeto.

Usar, como aliadas, planilhas eletrônicas em associação com os aplicativos de gerenciamento de projetos , e romper com o mito que as técnicas modernas de controle são difíceis de aplicar, merece o esforço pessoal dos gerentes de projeto.

 

Sobre os Autores:

Paulo André de Andrade  atua desde 1995 por sua empresa, a Techisa, como consultor em gerenciamento de projetos. Exerce, como freelancer, o oficio de tradutor técnico. Graduou-se em Engenharia Eletrônica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA-1968); possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV-2008) e é certificado, desde 2009, Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). Trabalhou por 25 anos na IBM Brasil. Exerceu, na fábrica da IBM, as funções de engenheiro de produto de perfuradoras, de certificação de componentes eletroeletrônicos e de produto para mainframes. Pela IBM residiu na Alemanha e nos EUA por três anos, onde trabalhou no planejamento da introdução de novos produtos e na coordenação da transferência de tecnologia para a fábrica brasileira. Mais tarde assumiu posições de gerência na engenharia de produto e teste e no desenvolvimento de hardware. Na matriz da IBM, no Rio de Janeiro, foi gerente de desenvolvimento de negócios e encerrou sua carreira nessa empresa, em 199S, como gerente de produtos de software pessoal. De 1997 a 2004 a Techisa, empresa fundada por ele, foi contratada pela IBM Brasil para gerenciar o projeto de modernização do ambiente de software das agências do Banco do Brasil. De 1998 a 2004, Paulo André trabalhou na criação e instalação do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Tecnologia de Software de Brasília (CTS) do qual foi diretor até 2004. Desde 2005 é Diretor da Olympya TI, desenvolvedora de games para smartphones. E-mail: pandre@techisa.srv.br

 

Floriano Salvaterra atua desde 2014 por sua empresa, a ENGHA Consultoria e Projetos, como consultor e professor de cursos de gerenciamento de projetos e de certificação PMP/CAPM. Graduou-se em Engenharia Eletrônica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA-1993); possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV-2008) e é certificado, desde 2009, Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) e credenciado, também, desde Jun 2015, Certified Project Manager (IPMA-C), pelo International Project Management Association (IPMA) . Possui mais de 11 anos de experiência em gerenciamento de projetos e contratos nas indústrias Automobilística, de Defesa e de Óleo & Gás, dentre os quais destacam-se: Projeto SIVAM, Plataformas P51, P56 e Replicantes da Petrobras e, ainda, a Petroquímica Braskem. É voluntário do PMI Rio, desde 2009, no Programa do grupo estratégico de educação PMI-Educa voltado para apoio à Pós Graduação de instituições parceiras. E-mail: floriano@engha.com.br