Por: Celso Ienaga*

O número de operações de fusão e aquisição de empresas de capital aberto tem crescido no Brasil nos últimos três anos. A estabilidade da economia brasileira, aliada ao elevado potencial de crescimento do mercado nacional e à estruturação do mercado de capitais, tem propiciado um ambiente ideal para a realização de operações desta natureza. Seja para consolidação de empresas dentro de um determinado setor, ou para entrada de uma empresa em um novo segmento de mercado, a adoção de uma estratégia de crescimento baseada em operações de fusões e aquisições tem demandado cada vez mais discussões entre dirigentes e acionistas.

Apesar da aparente facilidade na estruturação de uma operação de fusão e/ou aquisição, nem sempre as empresas envolvidas capturam os benefícios previstos e/ou conseguem aumentar o seu valor de mercado. Isso ficou evidente na pesquisa desenvolvida pela Dextron Management Consulting sobre fusões e aquisições nos vários setores da economia, que resultou no modelo batizado pela empresa de consultoria de Sustainable Value Growth Model.

Este modelo foi desenvolvido para auxiliar os acionistas, os investidores e os executivos chefes na definição prévia da melhor estratégia de crescimento não orgânico. Na maioria dos casos de insucesso, as empresas se lançaram na busca de oportunidades de aquisição, ou mesmo, na avaliação de empresas candidatas a fusão sem uma clara definição da estratégia, e subestimando ou até mesmo negligenciando aspectos como tempo, recursos necessários para realização da operação, riscos envolvidos e aspectos-chave como a contratação de profissionais preparados e adequados para a nova organização.

Diante dos desafios e da elevada pressão por resultado que este tipo de operação gera junto aos executivos e acionistas envolvidos, o Sustainable Value Growth Model considera três momentos distintos que devem ser bem trabalhados individualmente, e de forma sistemática, para que o processo de fusão ou aquisição seja bem sucedido. Na Pré-Negociação, faz-se o alinhamento estratégico, a identificação e a seleção das empresas-alvo, sendo que o objetivo final é a identificação da empresa singular. A seguir, vem a Negociação, que contempla a avaliação da empresa-alvo, a estruturação da negociação e a Due Dilligence, e, neste caso, o foco é a avaliação da capacidade de sustentabilidade na geração de valor. Por último, na Pós-Negociação, é realizada a integração, em que se busca, em última instância, a implementação de um conjunto de decisões e ações que irão permitir a empresa capturar valor no longo prazo.

Com relação à captação de recursos necessários para o crescimento da empresa junto aos potenciais investidores estratégicos e/ou financeiros, o modelo sustenta a necessidade de definir uma sólida tese de investimento e identificar o perfil da empresa-alvo ideal.

Com relação à descrição racional estratégica, mercadológica e financeira que justifica a operação de fusão e aquisição, as análises das transações históricas já realizadas no Brasil e no exterior permitem identificar seis teses mais comumente utilizadas pelas empresas que buscam investidores: Consolidação (criação de valor por meio de economia de escala); Eficiência (dominação do setor de negócio via modelo mais eficiente); Ciclicidade (entrada e saída planejada, considerando as mudanças cíclicas do setor); Turnaround (reestruturação e revitalização de empresas ineficientes); Nichos Únicos (entrada em nichos pequenos que são altamente rentáveis e bem protegidos) e Janela de Oportunidade (aquisição de novas tecnologias e entrada em novos segmentos).

Já no que tange à definição do perfil ideal da empresa-alvo, o modelo identificou cinco atributos-chave que, juntos, permitem avaliar se uma empresa é uma candidata potencial para operações de fusão e aquisição: exploração de uma oportunidade de mercado singular; operação de um modelo de negócio diferenciado; administração qualificada por um time que utiliza práticas de excelência; comprovação de um histórico de resultados; geração de valor comprovado e tese de investimento claramente definida.

O objetivo final deste modelo é orientar os acionistas, investidores e executivos na condução de um processo de crescimento estruturado e sistemático que permita à empresa gerar valor de forma sustentável a longo prazo.

*Celso Ienaga é sócio-diretor da Dextron Management Consulting, consultoria de negócios focada em projetos de Estratégia e Organização, atuando principalmente nas práticas de planejamento estratégico (estratégia de negócios, estratégia corporativa, estratégia de crescimento), governança corporativa, estruturação de fusões e aquisições, estruturação de modelo de negócios, arquitetura organizacional, transformação do modelo de negócio.