Nos dois posts anteriores (Strategic Project Leadership, Arte ou Ciência), conversamos sobre abordagens contingenciais aplicadas ao gerenciamento de projetos e os impactos da liderança como fator crítico de sucesso nos projetos. Não é novidade que as mudanças são cada vez mais rápidas, a incerteza do ambiente é maior e a complexidade dos produtos e projetos também é crescente.

Isso tudo nos leva, nas palavras do professor Paulo Vicente (FDC) a um novo conjunto de habilidades necessárias aos profissionais da atualidade:

• Analisar na Complexidade

• Decidir na Incerteza

• Implementar na Escassez

• Trabalhar em Equipe

Eu concordo veementemente com essas competências essenciais propostas pelo professor Paulo Vicente. Na verdade, existe vasta literatura apontando no sentido de desenvolver conhecimento, habilidade e atitude de execução. Não se trata de “fazejamento”, executar sem planejar. Trata-se de compreender as contingências no momento de colocar o plano em prática, seja um plano de projeto seja um planejamento estratégico organizacional, e adotar uma postura proativa e flexível com foco nos resultados.

Obviamente, não basta somente planejar, é importante priorizar e saber fazer, como prega Ram Charan, por exemplo. Esse novo cenário de projetos levou o professor Aaron Shenhar a afirmar que “se você gerenciar seus projetos seguindo fielmente um método, provavelmente você irá fracassar” (If you manage projects by the book, they will probably fail).

Figura 1a – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Figura 1b – Modelo Diamante NCTP (SHENHAR, 2001; SHENHAR et al., 2005;

Além do modelo Diamante do professor Shenhar, existem outras abordagens propostas por vários pesquisadores, professores e profissionais de gerenciamento de projetos. O consenso é que necessitamos de uma tipologia de projetos, pois não é possível gerenciar projetos muito diferentes da mesma forma. Alguns PMOs e empresas criam suas próprias tipologias, em geral, baseadas no modelo diamante.

Os professores Marly Carvalho e Roque Rabechini propuseram um novo modelo chamado I4, tema de um artigo desses pesquisadores e que também foi apresentado em um dos eventos PM Special Day da revista Mundo PM.

Figura 2a – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Figura 2b – Modelo I4 (RABECHINI, CARVALHO, 2009

Um trabalho interessante foi feito por Cameron, Quinn, DeGraff e Thakor (2003). Eles criaram um modelo que batizaram de Competing Values Framework.

Figura 3 – Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Não se trata exatamente de um framework de gerenciamento de projetos, mas sim de uma abordagem gerencial contingencial com o objetivo de “criar valor através de propósito, práticas e pessoas”. Na verdade, o modelo Competing Values Framework é uma ferramenta de análise e predição da performance organizacional que ajuda a traçar e simular estratégias, bem como a gestão de mudança.

Por um lado, o grande desafio dos projetos é se posicionar, considerando o contexto organizacionais nas quatro dimensões principais do framework:

Figura 4 – Dimensões do Competing Values Framework (CAMERAON, QUINN, DEGRAFF, THAKOR, 2003)

Por outro lado, eu acredito que outro grande desafio é transportar esse framework para dentro dos projetos, talvez um desafio maior ainda. Isto é, a orientação do projeto somente será no mesmo sentido de criação de valor para a empresa se a sua organização interna (abordagem, gestão e ferramentas do projeto – vale a pena uma analogia dom Strategic Project Leadership do Aaron Shenhar) forem adequadas.

Nesta semana (dias 28, 29 e 30), acontecerá em São Paulo o Project Management Summit 2012, evento que contará com palestras e workshops interessantíssimos, muitos deles voltados para o assunto PMO. Farhad Abdollahyan fará um workshop sobre Gerenciamento de Programas e eu farei um workshop sobre implantação de PMO.

O objetivo deste post foi apresentar o Competing Values Framework, que nos será bastante útil para os posts futuros sobre PMO e valor de negócio.

Na próxima semana, nós conversaremos aqui no blog exatamente sobre esse assunto que continua despertando grande interesse dos profissionais e das organizações: Project Management Office. Quais os benefícios? Que tipo de organização deve implementar PMO? Por que implementar ou não implementar? Como implementar? Quais as funções do PMO? E tantas outras questões… Até lá!