No início do Blog MundoPM, escrevemos uma série de posts sobre a carreira em gerenciamento de projetos (Parte 1, Parte 2 e Parte 3) com o intuito de tentar ajudar aqueles que estão iniciando nesta área. Gerenciar projetos envolve diferentes áreas de conhecimento, incluindo habilidades técnicas, gerenciais e interpessoais.

Neste post, vamos discutir “como gerenciar projetos quando o gerente não tem autoridade / poder suficiente?“. Será que é possível?

Figura 1 – Gerente de Projetos vs Gerente Funcional (Fonte: Guia PMBOK®) Existem basicamente três tipos de estruturas organizacionais:

• Funcional: hierarquizada e organizada por especialidade (Comercial, Financeiro, Operações, Engenharia etc)
• Projetizada: organizadas em torno de projetos, demais áreas proveem infraestrutura de apoio
• Matricial: combinação das estruturas funcional e projetizada em que as funções / operações e os projetos podem ter diferentes graus de importância e prioridade

Na estrutura funcional, os gerentes de projetos tem o mínimo de poder, devendo responder a gerentes funcionais. Já no outro extremo, temos a estrutura projetizada em que o gerente de projetos tem o máximo de poder. Usualmente, as organizações estão em um meio termo na escala de organizações matriciais. Neste caso, temos um problema adicional: mais de um chefe. Em estruturas matriciais, os membros da equipe do projeto respondem tanto para o gerente do projeto quanto para o gerente funcional, o que pode trazer conflits. Como podemos ser mais efetivos no gerenciamento de nossos projetos quando não temos poder / autoridade? Precisamos desenvolver habilidades de negociação, liderança, resolução de conflitos. Além disso, adquirir influência organizacional, fazer networking e conhecer métodos de tomada de decisão. O gerente de projetos deve ser capaz de:

• Conhecer e influenciar os principais stakeholders
• Desenvolver a equipe do projeto
• Delegar tarefas e atribuições adequadamente
• Agir proativamente e preventivamente
• Diagnosticar causas de problemas e planejar ações corretivas imediatamente
• Obter compromisso e comprometimento dos stakeholders e, principalmente, da equipe do projeto
• Balancear requisitos, restrições e premissas do projeto
• Motivar, promovendo eficiência e desempenho

Exercer influência sem ter autoridade é o fator que diferencia gerentes de projetos bom e medianos de excelentes gerentes de projetos. Há inclusive cursos sobre esse tema, como Managing Without Authority, em Stanford. Além disso, recomendo a leitura do artigo Exerting Influence without Power, Harvard Business Review.

Uma terceira referência bastante útil é o livro “Results Without Authority: Controlling a Project When the Team Doesn’t Report to You“, Tom Kendrick. Trata-se de uma referência muito bacana. Este livro é estruturado em duas partes. A primeira descreve os três elementos de controle do projeto: processo, influência e medição. A segunda parte mostra quando usar esses três elementos de controle ao longo da vida de um projeto típico, seguindo os cinco grupos de processos do Guia PMBOK®. O controle do projeto por meio de processos envolve o uso de processos já definidos e em uso pela organização, bem como abordar questões-chave relacionadas estruturação do projeto antes de mobilizar os membros da equipe do projeto. O Apêndice A do livro fornece uma longa lista de perguntas divididos em planejamento, execução e controle. Kendrick aponta repetidamente que obter compromisso dos stakeholders-chave do projeto o mais cedo possível é vital o sucesso do projeto. Neste ponto, vale a pena conferir o papel do patrocinador no projeto. Em “Controle através de Influência “, Kendrick primeiro caminha através de métodos e estruturas bem conhecidas, tais como a fonte do poder organizacional, a comunicação como a fundação de uma gestão eficaz do projeto e a teoria de fatores de motivação e higiene de Hertzberg. O terceiro elemento-chave de controle em projetos é Medições. Isto é, o gerente pode influenciar o projeto por meio das métricas que ele estabelece para o controlar, definindo a periodicidade e modo de medição. Kendrick apresenta o quadro comportamentos / medidas / objetivos e afirma que a introdução de medidas em um projeto deve contribuir para alinhar comportamentos com os objetivos estabelecidos. As métricas podem ser de três tipos: previsão, diagnóstico e retrospectivas . Toda boa métrica deve ter três características:

• Apoiar os objetivos do projeto
• Influenciar o comportamento dos envolvidos
• Auxiliar na tomada de decisão

Se tiver interesse em se aprofundar neste assunto, mande um email para mim (trentim@mundopm.com.br). Tenho alguns materiais que posso compartilhar. Na próxima semana, vamos introduzir outros aspectos para auxiliar gerentes de projetos em gerenciar sem autoridade. Até lá!