O que é gerenciamento de projetos? Dentre as muitas definições, observamos que se trata de um conjunto de conhecimentos que se relaciona com diversas outras disciplinas. Gerenciar projetos não é uma ciência nem uma profissão. Na verdade, gerenciamento de projetos é uma prática.

Muitos profissionais, associações e organizações procuram sistematizar o gerenciamento de projetos em conjuntos de ferramentas e técnicas ou corpos de conhecimento que pretendem uniformizar a prática de gerenciamento de projetos. Dentre os guias e padrões mais conhecidos, temos o Guia PMBOK e a metodologia PRINCE2. Entretanto, existem diversas outras abordagens, cada uma delas com suas próprias condições de contorno, processos, ferramentas e técnicas.

Quanto mais familiarizados estivermos com as diversas abordagens, teorias, conceitos e práticas de gerenciamento de projetos, melhor preparados estaremos para enfrentar o dia-a-dia dos projetos e seus desafios. Portanto, eu costumo recomendar que todos os profissionais busquem estar sempre se atualizando, aprendendo novas técnicas, softwares, ferramentas, metodologias etc.

Gerenciar projetos não é ciência nem profissão nem arte. É uma prática.

Sendo uma prática, quanto mais “truques” soubermos, melhor. Conhecer as principais tendências, guias, padrões e conceitos nos permite sermos fluentes em “mais de uma língua” para gerenciar projetos.

Henry Mintzberg é um dos grandes pensadores em Management. Dentre seus vários livros e artigos, eu recomendo particularmente a leitura de Managing – Desvendando o Dia a Dia da Gestão. Neste livro, Mintzberg acompanha o dia a dia de diferentes gestores e nos traz conclusões interessantes sobre a prática da gestão.

Segundo Mintzberg, embora as escolas nos ensinem que gestão e administração podem ser divididas e subdivididas em tópicos, não é possível aplicar esses conceitos separadamente. Por exemplo, tradicionalmente as atividades de planejamento e execução estão separadas. Uma organização faz o seus planejamento estratégico e depois vai buscar executá-lo ao longo dos próximos períodos. Hoje sabemos que não é bem assim que acontece. O planejamento estratégico é um processo vivo que se desenrola a todo instante. À medida em que obtemos mais informações, planejamos melhor e executamos. A execução permite feedback e novas informações para melhorar e refinar o planejamento.

Então, vem a pergunta: quando o gerente está no papel de planejador, quando está no papel de executor e quando está no papel de decisor? Difícil de separar. A mesma coisa para a liderança. Não é possível separar liderança de gestão. Um péssimo administrador nunca poderá ser um bom líder se ele não souber organizar as pessoas em torno de um propósito.

Com base em suas observações e estudos, Mintzberg propõe que os gerentes trabalham em três planos:

• Plano da Informação – obter, criar e disseminar
• Plano das Pessoas – liderar
• Plano da Ação – executar

Em cada um desses planos, o gerente adota diferentes atitudes, colocando em prática as suas atividades principais:

• Informação

1. Estruturar (Framing) – compreender o todo, planejar, estruturar, definir
2. Comunicar (Communicating) – comunicação, facilitação, disseminação
3. Agendar (Scheduling) – agendar ações, planejamento detalhado, detalhar
4. Controlar (Communicating Controlling) – controlar informações, garantir compreensão

• Pessoas

1. Liderar (Leading) – motivar, delegar, gerenciar pessoas
2. Conectar (Linking) – construir equipe, conectar pessoas de diferentes partes da organização, interna e externamente

• Ação

1. Executar (Doing) – fazer, colocar a mão na massa, dar exemplo
2. Gerenciar Exceções (Dealing) – lidar com mudanças, contratempos, exceções etc

Na prática, o gestor está trabalhando nos três planos ao mesmo tempo, podendo haver preponderância em um deles. Em cada plano, o gestor está adotando uma (ou mais) atitude(s) em relação ao tema. Mintzberg chama a atenção para a existência de alguns conundrums, que são paradoxos ou conflitos que o gestor precisa resolver (contextualmente), evitando as armadilhas dos extremos.

Um dos conundrums, por exemplo, é a “Síndrome da Superficialidade”. A distância hierárquica pode levar o gestor a perder o contato com a “linha de frente”, ficando alienado do que está de fato ocorrendo. Para os gerentes de projetos, isso é um grande perigo. Distanciar-se dos níveis mais baixos, equipes e pessoas que estão realizando o trabalho do projeto, pode trazer grandes surpresas, muitas vezes indesejáveis. É preciso balancear a delegação de atribuições (responsabilidade / autoridade) ao mesmo tempo em que se mantem um bom fluxo de comunicação.

Mintzberg enfatiza que gestão é uma prática aprendida com a experiência e baseada em contextos. Isto é, não dá para aprender a gerenciar apenas lendo livros, a experiência é de vital importância. Além disso, o contexto das situações faz com que o gestor ou gerente adote diferentes posturas e abordagens. O que funciona no gerenciamento de uma crise, por exemplo, pode não ser eficaz em outro contexto.

A partir do próximo post, vamos apresentar outras práticas que estão bastante relacionadas com o gerenciamento de projetos (análise de negócios, engenharia de sistemas etc), além de ciências e disciplinas que cruzam o caminho dos projetos, como engenharias, administração e outras. Não percam!