Todas, principalmente as maiores empresas têm controles, que podem incluir a existência de um anteprojeto, orçamento detalhado com decomposições, relação de materiais, tabela de equipamentos e cronogramas, controles de consumo de materiais, mão de obra, qualidade dos serviços, estoques, execução de serviços de subempreiteiras, etc. O controle deve ser a consequência de um planejamento bem realizado e não um fim em si mesmo.

 O ciclo PDCA mostra a sequência a seguir em qualquer processo de produção industrial ou desenvolvimento de produtos. Inicialmente planejar (‘Plan’). Em seguida fazer, executar (‘Do’). Só então checar, controlar (‘Check’). E finalmente proceder alguma ação corretiva necessária ao processo (‘Action’).

Infelizmente, o cronograma com o caminho crítico definido é encaminhado para a fase de execução, muitas vezes, com falhas devidas às indefinições do projeto e do orçamento de custos bem como premissas e restrições não negociadas ou até mesmo mal negociadas com o cliente e/ou sem a consulta da equipe. Outras vezes as falhas ocorrem por causa de fatores externos não analisados, no momento de sua elaboração. Enfim, tudo depende da qualidade da informação.

Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de desembolso financeiro, que a empresa percebe não possuir recursos em determinados momentos da execução. Nesse momento, conhecer as atividades críticas e as atividades com folgas e suas dependências, pode apresentar possibilidades diferentes de desembolso para uma mesma obra, inclusive determinando um novo prazo. Isto só é possível através do desenvolvimento de um cronograma coerente com o escopo do projeto. Imagine como seria interessante para o cliente saber os momentos exatos de colocar dinheiro e/ou solicitar empréstimos, imagine o quão aliviado ele ficaria ao saber que não será necessário solicitar todo o empréstimo para executar o projeto e a facilidade que ele teria de obter crédito no mercado em porções menores.

 Se usarmos mão de obra mais especializada, matéria-prima de qualidade e equipamentos melhores poderemos, eventualmente, aumentar o custo de execução de uma atividade, mas com consequência diminuir a sua duração.
O desafio contido entre prazo e custo ou (Time-Cost Trade-off Problem) – BDC. O gerente de projetos deve sempre verificar as principais variáveis, reduzir a duração de uma atividade de projeto, desde que se pague mais pela sua execução, e esse pagar a mais incluem pessoas mais preparadas, equipamentos mais sofisticados e materiais de mais alto padrão, enfim depende da qualidade.

Lembrando a visita de um grupo de brasileiros, profissionais da área de construção civil, a uma obra na Inglaterra. Tratava-se de um shopping em construção que não apresentava nada de diferente dos empreendimentos realizados no Brasil, porém, entre as observações que marcaram a visita, teríamos o sistema de execução e gestão da construção, em fast track, proporcionando agilidade de execução, enquanto os arquitetos detalham etapas seguintes da obra. Não pelo sistema em si, comum no Brasil, mas por uma observação feita no canteiro, quando o grupo percebeu um único trabalhador executando um contra piso com réguas comuns, um ajudante e uma girica. Um sistema tão primário de execução em um canteiro marcado pelo uso de equipamentos; isso é possível? A resposta explica tudo e mais um pouco sobre a capacidade de programação das ações no canteiro; esse trabalho não está no caminho crítico da obra e, como é executado por empreiteiro terceirizado, ele opta pelo sistema que quiser, mais econômico, desde que garanta qualidade de execução. Ponto para a racionalidade, contra nossa tendência de encarar que moderno é só a mecanização.

Diante destes dados, poderemos analisar o cronograma CPM (Critical Path Method), no qual serão estudadas as possibilidades de redução do custo das atividades, que possuem folga livre na execução.
Neste caso não serão esgotadas todas as nossas possibilidades; pois, eventualmente, poderemos utilizar as folgas das atividades que não foram utilizadas, para disponibilidade de subempreiteiros/equipe de projeto/fornecedores ou imprevistos de execução das atividades.

Como diria um velho ditado popular “tempo é dinheiro” eu acrescentaria a qualidade, e para racionalizar o tempo, somente um escopo bem elaborado e compreendido por todos.
A gestão de custos de um projeto abrange os aspectos de estimativa de recursos, sejam eles: materiais, humanos, equipamentos, bem como, financeiros; orçamentação e controle efetivo desses custos. Assim, torna-se essencial conhecer os fatores que terão influência direta na determinação desses custos.

Analisando a previsão de realização de um empreendimento, qualquer variação, seja na qualidade, seja no prazo final terá reflexos no preço. Como as alterações de equipe acarretam alterações no prazo de forma sistemática, já que os processos de produção das atividades possuem especificidades que necessitam ser respeitadas quando da análise de interdependências entre essas atividades – os preços também deverão sofrer variações oriundas dessas alterações.

Para GOLDMAN, programar física e financeiramente o empreendimento não representa que se está perdendo tempo, como assumido por muitos construtores, e sim, que o tempo despendido na elaboração desse planejamento será, em grande maioria, minorado do prazo necessário para a elaboração do empreendimento; além do que, um controle efetivo ajuda a detectar falhas e a implantar procedimentos que visem suas correções.

Para Carvalho e Paladini, os conceitos de qualidade sofreram mudanças consideráveis ao longo do tempo. De simples ações operacionais, centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento não só dos projetos, mas também das organizações, tornando-se fator crítico para a sobrevivência das empresas e, também, de produtos, processos e pessoas.

Kerzner ressalta ainda que, “As empresas que obtiveram maior sucesso com a gestão de projetos chegaram a esse resultado mediante um planejamento estratégico” e aponta, também, a importância da integração da gestão de projetos com outros processos administrativos que alavancou significativamente o Gerenciamento de Projetos, como por exemplo, a Gestão da Qualidade Total (TQM), Reengenharia, Gestão de Riscos, Escritório ou Departamento de Projetos, etc.

Para Deming, 85% dos resultados da qualidade dos produtos e ou serviços são devidos ao resultado da aplicação das estratégias das empresas.

O Guia do PMBOK mostra no capítulo 3 a contribuição e influência que o ciclo do PDCA de Deming exerce na estruturação e conteúdo dos processos do gerenciamento de projetos e, complementando a estruturação do Gerenciamento da Qualidade com forte orientação ao Zero Defeito, de Crosby, e na Adequação ao Uso e Trilogia de Juran (Planejamento da Qualidade, Melhoria/Garantia da Qualidade e Controle da Qualidade), que formam os três sub-processos da Gestão da Qualidade do PMBOK.

A união de todos estes pontos importantes ilustram o caminho que vem sendo apontado pelo PMI (Project Management Institute) e firmemente perseguido pelos gerentes de projetos, qual seja, unir um robusto planejamento da qualidade com base nas políticas, processos e estratégias do planejamento estratégico da empresa com a política de qualidade de cada projeto refletida no Planejamento da Qualidade do Projeto, Execução da Garantia da Qualidade do Projeto e Controle da Qualidade do Projeto.

Por: Vitor Vargas