No post anterior, falamos rapidamente sobre a Copa do Mundo de 2014 e os projetos no Brasil. Não com o objetivo de criticar, mas sim com o intuito de tentar compreender os desafios dos projetos públicos no país.

Em primeiro lugar, cumpre salientarmos que todo projeto ocorre dentro de um contexto. Os projetos não estão isolados do restante do mundo. Esse é um grande erro dos gerentes de projetos: pensar que os objetivos de seus projetos são independentes e que seus projetos ocorrem isolados do mundo exterior.

Todo projeto é uma perturbação no ambiente normal das operações.

Já parou para pensar que você, gerente do projeto, e o seu projeto estão atrapalhando, de certa maneira, o dia-a-dia das operações? Pois bem, todo projeto é um perturbação no ambiente. A própria definição de projeto diz isso: um empreendimento temporário com o objetivo de produzir um resultado único.

A grande maioria das organizações tem foco em operações. Elas realizam projetos, com maior ou menor frequencia, para endereçar problemas (conformidade com nova regulamentação, por exemplo) ou aproveitar oportunidades (lançar um novo produto, por exemplo). Mas a grande preocupação é com suas operações.

Imagine uma indústria aeronáutica, farmacêutica ou outra. Embora existam vários projetos de PD&I para garantir a sobrevivência e a competitividade futura da organização, as receitas atuais decorrem de produção e operações. E os novos projetos se encaixam neste contexto. Ou seja, desejamos interromper o mínimo possível as operações, ao mesmo tempo em que aproveitamos as economias de escala, para realizar novos projetos que estão, de certo modo, limitados por condições de contorno previamente estabelecidas pela organização (acordos, contratos, instalações, infraestrutura etc).

Se o seu projeto tem como objetivo instalar um novo sistema MES (Manufacturing Execution Systems), é preciso considerar os sistemas legados, infraestrutura e equipamentos. Quando estamos projetando uma fábrica a partir do zero, podemos escolher as melhores opções de design, sistemas e infraestrutura. Porém, quando a fábrica já existe, um upgrade precisa considerar essas questões. Muitas vezes, a solução ótima não é a melhor.

Vejo isso em projetos que tenho acompanhado ultimamente. Um gerente de projeto procurou-me dizendo que está com seu projeto 6 meses atrasados porque o diretor da fábrica não deixa ele fazer as paradas que ele havia planejado em seu projeto. Perguntou-me o que ele deveria fazer. Antes de responder, eu perguntei qual seria a duração das paradas. Após ouvir a resposta, eu disse a ele que, se eu estivesse no lugar do diretor da fábrica, nunca deixaria ele terminar seu projeto.

Já pensou no custo de hora parada de uma fábrica? Você considerou os problemas de parar a fábrica e depois coloca-la em operação novamente (restart / setup, caldeiras e equipamentos…). Qual era o objetivo do projeto?

O objetivo do projeto era aumentar a capacidade e a eficiência da fábrica. Mas isso não significa projetar a melhor solução de uma fábrica moderna. Significa (para os stakeholders-chave que eu identifiquei e entrevistei) tornar a fábrica mais competitiva com o mínimo de interrupções possível. Se esse gerente de projetos tivesse identificado corretamente seus stakeholders e o contexto do projeto, provavelmente ele não teria tido tantos problemas. Concordam?

Figura 1 – Managing for stakeholders

Precisamos mudar o paradigma de “gerenciamento de stakeholders” para “gerenciamento para os stakeholders“.

Todo projeto deve gerar benefícios e valor para os stakeholders. Muito tempo atrás, poucos se preocupavam com os stakeholders. Os projetos eram simplesmente executados. Com o passar dos anos, começamos a observar a importância do gerenciamento dos stakeholders, que se tornou inclusive uma nova área do conhecimento no Guia PMBOK® 5a edição. Entretanto, muitas pessoas compreendem o gerenciamento de stakeholders erradamente.

Pensam que são processos formais e burocráticos para identificar stakeholders para podermos gerenciar suas expectativas. Gerenciar os stakeholders e suas expectativas é mais ou menos como planejar o nosso projeto e depois definir estratégias para defender o projeto dos stakeholders, de maneira que eles não atrapalhem (ou atrapalhem o mínimo possível) a execução do projeto. Gerenciar stakeholders, para muitos, tornou-se um plano de relações públicas e advogados… Isto é, gerenciar os stakeholders para que eles não atrapalhem os projetos.

Na verdade, o objetivo é outro: gerenciar o projeto para os stakeholders (TRENTIM, 2013). Não é um simples jogo de palavras. É uma grande mudança de paradigma.

Figura 2 – Managing Stakeholders as Clients

Infelizmente, vemos muitos projetos fracassando por falta da compreensão de seu contexto e de seus stakeholders. Apesar das ferramentas e técnicas disponíveis, poucos sabem como bem emprega-las. E você, como estão indo seus projetos? Deixem seus comentários.

Na próxima semana, vamos conversar sobre alguns artigos e textos de Christophe Bredillet. Não percam!