Neste post, apresento um resumo dos resultados de uma pesquisa em nível global conduzida com mais de 600 profissionais cujo objetivo primário foi investigar a integração entre duas áreas, representadas pelo Gerente de Programas e o Engenheiro de Sistemas, ou Engenheiro Chefe, conhecido como “Systems Engineer” ou “Chief Systems Engineer – CSE”.

O estudo é um esforço em conjunto, uma aliança de pesquisa formada pelo Project Management Institute (PMI) e o International Council on Systems Engineering (INCOSE) e conta com o apoio estratégico e científico do MIT (Massachusetts Institute of Technology) do grupo CEPE (Consortium for Engineering Program Excellence). O trabalho busca identificar oportunidades para o desenvolvimento de soluções com foco na redução de conflitos entre as disciplinas (ou áreas) na execução de um programa.

Em Outubro de 2012, o PMI juntamente com o INCOSE conduziu um levantamento (survey) entre os membros de suas comunidades. Este levantamento teve como resultado mais de 600 respondentes. O grupo de pesquisa CEPE/MIT conduziu as análises e exploração dos dados para identificar evidências relevantes para o tópico. O relatório na íntegra pode ser acessado gratuitamente por meio deste link “Survey Report: Improving Integration of Program Management and Systems Engineering”.

Antes de apresentar os resultados, quero definir alguns termos utilizados neste trabalho. O termo “integração” citado neste texto trata da união, trabalho conjunto entre duas partes, voltado para um objetivo comum. A definição encontrada no dicionário de Cambridge para o termo “integrate” é “to combine two or more things into one”. Outro termo utilizado é “unproductive tension” que pode ser traduzido como “conflito”, um evento de qualquer natureza que pode significar um problema e que pode ter impacto negativo no desempenho e resultados de um programa.

De forma bem simplificada podemos assumir que o gestor do programa é o responsável pelo custo, cronograma, e entrega dos resultados no prazo. O Engenheiro Chefe seria o responsável por todos os aspectos técnicos do produto, requisitos, especificações, etc. Um conflito bem comum é quando o prazo de uma entrega se aproxima e o responsável pela parte técnica indica que haverá um atraso, ou necessidade de reprogramação da entrega devido à falta de informações para completar um requisito e finalizar a entrega, ou algum desafio tecnológico não previsto no cronograma, que poderá impactar nas especificações técnicas ou qualidade do resultado final do programa.

Neste cenário há a necessidade de um “acordo”. Será necessário um ajuste no cronograma e talvez no custo para atender as especificações técnicas exigidas na entrega de um sistema ou subsistema. A forma como será tratado este evento poderá gerar ou não um conflito e ter um impacto negativo para o programa como um todo, ao invés de encontrar rapidamente uma solução para o problema. Tais eventos podem ocorrer nos diferentes níveis de execução de um programa, desde o nível operacional até o nível estratégico, e a extensão do impacto nos resultados do programa podem ser imensuráveis.

Dito isso, o objetivo do levantamento realizado em conjunto pelo PMI, INCOSE e MIT é identificar como reduzir tais conflitos que geram resultados negativos para o programa. Além disso, os resultados deste levantamento também servirão como fonte para a definição de políticas de trabalho conjunto e oportunidades para a definição de mecanismos e formas de colaboração entre as duas entidades, PMI e INCOSE, e assim prover soluções e conhecimento para ambas as comunidades de profissionais.

Do total de respondentes, 30% disseram que possuem alguma forma moderada ou significante de conflito entre as áreas. Outros 20% indicaram não possuir nenhuma forma de conflito que gere resultados negativos para o programa. Ainda de acordo com os entrevistados, algumas das possíveis fontes de conflito podem ser:

• Ausência de planejamento integrado considerando as duas disciplinas.
• Autoridade, papéis mal definidos.
• Práticas conflitantes entre o gestor do programa e o chefe da engenharia.
• Responsabilidades e atribuições não definidas claramente.
• Expectativas pouco objetivas/definidas por parte do patrocinador do projeto.

O gráfico a seguir (Fig.1) ilustra as porcentagens das potenciais fontes de conflito, segundo os respondentes da survey. O “n” neste caso é diferente do total de respondentes da amostra pois os dados foram agrupados considerando apenas os respondentes que disseram ter alguma forma de conflito.

Após ilustrar algumas possíveis fontes de conflito, salvo que esta lista não é definitiva, uma vez que as fontes podem variar bastante de um contexto de negócio para outro ou de acordo com o tipo do programa, a pergunta que emerge é a seguinte: o que fazer para evitar ou tentar reduzir os conflitos entre essas duas áreas, profissionais?

A figura a seguir (Fig.2) ilustra um conjunto de ações que de acordo com a análise dos dados da survey podem contribuir para a redução dos problemas que dificultam a integração entre as partes  durante a execução de um programa.

Uso de padrões (Standards) de ambas disciplinas

Os resultados indicam a existência de organizações que desenvolvem seus próprios Standards, baseados em padrões comerciais; outras adotam os padrões sem realizar alterações ou adaptações. Existem também empresas que não adotam nenhum tipo específico de Standard, seja para a gestão do programa ou voltado para sistemas de engenharia (conforme Fig.3). Em resumo, os Standards amplamente conhecidos, do PMI e INCOSE, demonstraram ser utilizados em diferentes contextos da indústria, independente do porte ou setor.

As evidências coletadas no estudo indicam que as empresas que não possuem conflitos adotam um ou mais Standards por área de conhecimento. Por exemplo, utilizar Standards sobre gerenciamento de programas ou gerenciamento de projetos combinados com Standards específicos da área de engenharia. Outra evidência é que o uso de ao menos um tipo de Standard está positivamente relacionado com a efetividade da integração entre as duas disciplinas/áreas, conforme ilustrado na Fig. 4.

Definição formal e clara de “integração”, dos papéis e responsabilidades

As organizações que conseguem definir formalmente a integração entre as disciplinas, as responsabilidades e funções de cada um dos envolvidos com a gestão do programa e as áreas técnicas (como engenharia), em geral, possuem melhor integração e tendem a ter menor quantidade de conflitos e problemas entre as duas áreas. Sem surpresa, empresas de maior porte conseguem maiores níveis de formalidade na definição de papéis e responsabilidades, muito devido à necessidade provocada pelo tamanho da organização e complexidade dos programas. Os resultados do estudo indicam que para a integração ser eficiente a formalização é considerada um fator crítico.

Definir claramente os papéis de cada profissional envolvido com a parte técnica e gerencial do programa é essencial para a integração. E assim, evita-se ou reduz-se os pontos de conflito. Uma dica é realizar um mapeamento dos possíveis pontos de conflito, definir as interfaces entre os profissionais, áreas e as responsabilidades que serão compartilhadas. Empresas que apresentam uma integração formalizada entre as áreas (parte técnica e parte gerencial) apresentam menores índices de problemas ou conflitos que geram resultados negativos para os programas.

Desenvolver avaliações e verificações específicas com foco na integração das áreas

Desenvolver avaliações de desempenho que sejam úteis para identificar problemas/melhorias na integração. As empresas que relataram possuir uma integração eficiente entre as áreas também demonstraram realizar avaliações e verificações regulares, com o objetivo de aprimorar a integração e reduzir as fontes de conflitos. Em alguns casos, as constantes avaliações contribuem para reduzir sistematicamente os conflitos e possíveis problemas decorrentes da integração das áreas.

Das empresas que alegaram utilizar algum tipo de avaliação, o gráfico a seguir ilustra os tipos mais comuns.

Compartilhar responsabilidades nos aspectos críticos para a integração

Para que a integração ocorra de forma efetiva e os conflitos ou problemas entre as áreas sejam reduzidos ou evitados é importante compartilhar responsabilidades sobre aspectos críticos do programa. Quando existem os dois papéis no programa, um Gerente de Programa e um Engenheiro Chefe, algumas das áreas que requerem colaboração na divisão das responsabilidades são: relacionamento com fornecedores externos; gerenciamento dos riscos (tecnológicos e gerenciais); gestão do ciclo de vida do produto e gestão da qualidade, dentre outras. As áreas que requerem compartilhamento de responsabilidades podem variar de acordo com a empresa, tipo do programa, mercado, etc.

Empresas que apresentam altos índices de integração entre as disciplinas apresentam melhor eficiência na colaboração entre a Engenharia e a Gestão do Programa. A melhor integração e eficiência na colaboração pode contribuir para a redução da quantidade de conflitos e outros problemas decorrentes do trabalho conjunto entre os profissionais de diferentes áreas de uma organização. A figura a seguir (Fig.6) ilustra a distribuição das responsabilidades de acordo com os respondentes da pesquisa.

Para concluir, as empresas com menores níveis de conflitos ou problemas entre as áreas apresentaram maiores níveis de integração. Ou seja, quanto menor a integração, formalização, clareza nas responsabilidades dos envolvidos, maior será a probabilidade de ocorrer conflitos. O uso de Standards, a definição dos papéis e o compartilhamento das responsabilidades, também contribuem para a redução dos conflitos.

Por fim, recomendo a leitura do relatório que está disponível neste link.

Informações adicionais: esta pesquisa está em sua segunda fase. Nesta fase estamos entrevistando profissionais de organizações que foram consideradas “best in class”, ou seja, que apresentaram poucos conflitos ou não reconhecem a existência de conflitos entre as duas áreas. O objetivo é refinar os resultados obtidos na survey e melhor compreender as práticas adotadas, o comportamento, e aspectos que contribuem para a melhor integração e redução de conflitos e problemas entre as áreas.

Os resultados consolidados desta segunda fase, juntamente com os resultados da survey, serão apresentados no PMI Global Congress 2013, North America, 27-29 October, New Orleans, U.S.A. Após esta apresentação farei um outro post para contar um pouco mais sobre os resultados finais deste projeto.

Forte Abraço, boa leitura! Edivandro Conforto.

Referência:

Conforto et al. (2013). Improving the Integration of Program Management and Systems Engineering. Whitepaper presented at the 23rd INCOSE Annual International Symposium, Philadelphia, USA, June 2013.