Na semana passada, conversamos um pouco sobre o draft da 5^a edição Guia PMBOK, já está disponível para revisão no site do PMI.

Nesta nova edição, continuamos a ter os cinco tradicionais grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento. Porém, houve a adição de 5 novos processos, uma nova área do conhecimento (Stakeholders) e a reorganização de processos existentes.

• Os processos “10.1 Identificar Partes Interessadas” e “10.3 Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas” saíram da área de Comunicação para a nova área Partes Interessadas (13.1 e 13.3)
• Foram introduzidos cinco novos processos:
  • 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
  • 6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
  • 7.1 Planejar Gerenciamento do Custo
  • 13.2 Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas
  • 13.4 Monitorar Engajamento das Partes Interessadas

Do ponto de vista dos processos, não houve grandes mudanças. Os processos de planejar gerenciamento do Escopo, do Tempo e do Custo já existiam na 3^a edição e foram “reintegrados”. A novidade está na área de gerenciamento dos stakeholders.

Por que o gerenciamento dos stakeholders está ganhando tanta importância? Por um motivo óbvio, segundo Hartman (2000): o sucesso do projeto depende de stakeholders felizes.

Observou-se que os processos de comunicação possuíam uma característica muito informativa, pouco participativa. Isto é, uma vez identificados os stakeholders, no Guia PMBOK 4^a edição, havia algum esforço em compreender suas necessidades e expectativas (muitas vezes ignoradas) e depois partíamos para o planejamento da comunicação.

As comunicações são planejadas, comumente, do ponto de vista do GP. É claro que um bom GP deve considerar as particularidades dos seus stakeholders. Mas, ainda assim, o que se costuma fazer é um plano de comunicações clássico: quem recebe qual informação quando e de qual forma (meio). Pode haver um responsável por essas comunicações e o GP passaria, supostamente, o projeto todo em contato com essas partes interessadas, que podem ser desde clientes e usuários até patrocinadores, fornecedores, equipe do projeto e outros.

Nos processos de Execução (Distribuir Informações) e Monitoramento e Controle (Reportar Desempenho), fica ainda mais evidente o caráter push das comunicações, ou seja, “empurramos” as informações que acreditamos ser necessárias e suficientes para os stakeholders, o que muitas vezes causa desmotivação e certamente não contribui para o engajamento deles.

Sim, existia o processo Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas. Mas esse processo parece mais reativo do que proativo. Isto é, aguardamos os stakeholders reclamarem e então tomamos ações para resolver (gerenciamos as expectativas).

O que eu disse acima não é uma regra. Existem projetos em que o gerenciamento das comunicações e dos stakeholders é muito bem feito.

Portanto, a área do conhecimento Stakeholders surgiu para dar maior destaque à importância de envolver e engajar os stakeholders de forma que eles “participem” do projeto e das decisões (ownership). Há controvérsias sobre a necessidade de uma nova área ou se a adição dos novos processos dentro do gerenciamento das comunicações seria suficiente.

Por fim, outra novidade, muito bem lembrada pelo Prof. Farhad, é o “valor empresarial” (business value), ou valor para o negócio. Esse conceito é definido como o valor total da empresa, a soma de todos os ativos tangíveis e intangíveis.

A criação de valor empresarial depende da melhoria em gestão e operações, mas também dos projetos. Os projetos, programas e portfólios devem criar valor e, para isso, devem estar alinhados à estratégia organizacional. Cada projeto deve estar direcionado para a criação de valor empresarial e esta deve ser uma preocupação do GP e dos níveis acima dele, o que envolve gerenciamento de portfólio e os patrocinadores.

Na próxima semana, falaremos mais sobre o gerenciamento dos stakeholders. Até lá!