Escritório de Projetos
Nos últimos anos, a implantação de escritórios de projetos cresceu bastante no Brasil. Embora não exista correlação comprovada entre a implantação de PMO (Project Management Office) e o maior sucesso no gerenciamento dos projetos das organizações, observamos o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos nas empresas.
PMO é uma unidade organizacional que pode assumir diferentes funções relacionadas ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Idealmente, o PMO seria o elo de ligação das informações de planejamento estratégico da empresa e execução dos projetos, permitindo o alinhar as iniciativas no sentido de fazer as coisas certas (seleção, categorização e priorização de projetos) do jeito certo (aprovação do projeto, metodologia de GP, acompanhamento dos benefícios).
Existem diferentes denominações de PMO (Portfólio Management Office, Program Management Office, Project Management Office e mais). Os diferentes tipos de PMO são criados conforme as necessidades das organizações, respeitando a cultura e estrutura organizacionais. Não é raro os PMOs nascerem como uma área de planejamento que consolida as informações dos projetos.
PM Survey
O estudo de benchmarking 2011 mostra que muitas organizações implantaram, estão implantando ou possuem planos para implantar PMOs. A figura anterior ressalta a função primária do PMO nas organizações, segundo a pesquisa: prover informações dos projetos para os executivos seniores.
Não é de surpreender que os escritórios de projetos tenham como função apoiar os executivos com informações no sentido de auxiliar a execução da estratégia organizacional.
Embora a atribuição inicial do PMO usualmente seja de centralizar e consolidar informações dos projetos, à medida que se desenvolvem, os PMOs podem adquirir novas atribuições, tornando-se mais úteis aos gerentes e equipes de projetos:
- Padronização da metodologia de gerenciamento de projetos
- Treinamento de gerentes e equipes de projetos
- Suporte e infraestrutura para as equipes de projetos
- Apoio aos GPs
Muitas vezes, as iniciativas de melhoria em gerenciamento de projetos surgem dos níveis tático-operacionais. Porém, a implantação de um PMO, como todo projeto, necessita de um patrocinador, que, por definição, é um executivo sênior. Consequentemente, os executivos seniores são os stakeholders mais importantes do PMO (ENGLUNG; BUCERO, 2006). Sem sua aprovação, nada de implantação.
Essa distinção é importante para resolver o aparente conflito de interesses do PMO em defender os gerentes de projetos ou os executivos seniores. Fique claro: o PMO trabalha para seus patrocinadores, executivos seniores ou alta administração. O PMO não trabalha para os gerentes de projetos nem para as equipes de projetos, apesar de poder adquirir funções de apoiar, ajudar, treinar, realizar mentoring e coach, padronizar metodologia, monitorar e controlar resultados de projetos, entre outras funções e atividades a depender do tipo de PMO e da necessidade que o criou.
O que os níveis mais altos desejam é possuir informações necessárias para a tomada de decisão. Logo, essa seria a principal razão de ser de um PMO (KENDALL; ROLLINS, 2006). Portanto, os passos iniciais para um projeto de implantação de PMO seriam:
- Vender o conceito de um PMO para a administração
- Avaliar os custos envolvidos
- Apresentar uma proposta inicial de trabalho
- Montar equipe
- Desenvolver metodologia
- Selecionar funções e aplicar em um “piloto”
- Avaliar o processo – o que deu certo e o que não funcionou
- Efetuar correções
- Ampliar a utilização
- Fazer divulgação
Na próxima semana, veremos como implantar um PMO. Não perca!
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