Qual a área do conhecimento mais importante em gerenciamento de projetos? Quando faço essa pergunta, as respostas são as mais variadas.
Fico surpreso de que muitos respondem: custo ou tempo. Isso demonstra um problema crônico da transição de uma cultura de “fazejamento” para uma cultura de planejamento e gerenciamento.

Anthony Mersino, em seu livro Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos, diz que a cultura organizacional é um ponto essencial para o gerenciamento dos projetos. Até aqui, nenhuma novidade.  Mersino salienta que basta observar os comportamentos que são recompensados e os que são punidos para saber como os projetos são gerenciados numa organização.
Em geral, planejamento muito detalhado e demorado é punido. Por outro lado, “mostrar trabalho”, isto é, partir para a execução rapidamente, é frequentemente recompensado. O esforço de recuperar projetos é mais valorizado do que o trabalho de prevenir que esses projetos entrem em crise. Isso nos remete ao segundo parágrafo deste artigo.

Toda a confusão e pressão, causadas pelo ambiente competitivo, globalizado e com mudanças cada vez mais rápidas, resultam numa falsa ideia de que a produtividade está relacionada apenas à velocidade. Na verdade, produtividade não é apenas fazer mais rápido. Produtividade é fazer certo a coisa certa.
Isso nos leva a outra área do conhecimento frequentemente mencionada como sendo a mais importante: qualidade. Afinal, se algo não precisa ser feito com qualidade, então não precisa ser feito. Outras áreas frequentemente mencionadas são riscos e comunicação. Isso porque comunicação, gerenciamento de stakeholders e soft skills são a última moda em gestão. Riscos, por sua vez, é hoje tido como um diferencial competitivo, embora a maioria das organizações os gerenciem muito mal.

O fato é que, se existe uma área mais importante, acredito que essa área seja Escopo. É o escopo do produto e do projeto que determina todas as demais áreas. As tarefas são feitas a partir da EAP, os custos são calculados a partir dos recursos estimados para as tarefas, a qualidade depende do escopo do produto e projeto, as comunicações são o suporte para o funcionamento do projeto, RH cuida do maior ativo do projeto – as pessoas, o gerenciamento dos riscos tem como objetivo manter o escopo nos trilhos e, por fim, as aquisições compram os materiais e insumos que precisamos para trabalhar. Temos ainda a Integração, que procura unir todas as demais áreas, além de coordenar, supervisionar e integrar a gestão do projeto.

Mas, ao final do projeto, o que desejamos? Bem, como gerente de projetos, muitas vezes, desejamos apenas nos livrar dele! Mas os principais stakeholders, em especial o patrocinador e o cliente, o que eles esperam? Eles esperam o produto, serviço ou resultado exclusivo que o seu projeto prometeu entregar. Para o cliente, relatórios, cronogramas, plano de comunicações, curvas do Valor Agregado não terão mais importância nenhuma. Ou seja, são documentos resultantes de projetos que dão suporte e auxiliam para que o escopo do projeto seja executado.

O grande problema é que os gerentes de projeto estão priorizando tempo e custo na tríplice restrição, enquanto na verdade deveriam se preocupar primordialmente com o escopo. O resultado disso é a grande taxa de fracasso mostrada nos CHAOS Report, por exemplo.

A conclusão é que, se ainda não dominamos o gerenciamento do escopo, investir nas outras áreas pode não trazer as melhorias desejadas. O gerenciamento do escopo se inicia com a demanda do projeto (problema ou oportunidade) e o estabelecimento dos objetivos do projeto em seu Termo de Abertura. Posteriormente, no grupo de processos de Planejamento, atenção especial deve ser dada à coleta de requisitos, o que irá permitir a definição da solução e determinação do escopo do produto e do projeto. Finalmente, durante a execução, o controle integrado de mudanças deve estar sempre alerta, utilizando um processo formal de mudanças.