No post anterior, vimos uma introdução do método de Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management – EVM) e agora vamos prosseguir com mais algumas informações e dicas importantes.

As variáveis VA (valor agregado), VP (valor planejado) e CR (custo real) proporcionam ao gerente e sua equipe uma visão integrada do desempenho do projeto, considerando não apenas os custos, mas também as linhas de base de escopo e de cronograma. Vamos relembrar o que são VA, VP e CR:

• Valor Planejado: orçamento autorizado designado para o trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da EAP. Deve incluir o trabalho autorizado em detalhes e seu respectivo orçamento, distribuídos ao longo das fases do projeto. A curva do Valor Planejado é chamado de linha de base de medição do desempenho (PMB) e o valor total planejado ao final do projeto é chamado de Orçamento no Término (ONT)
• Valor Agregado: é o valor do trabalho terminado expresso em termos do orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade ou componente da EAP. É, portanto, o trabalho autorizado que foi efetivamente realizado / terminado e seu correspondente valor de orçamento. O VA é freqüentemente utilizado para medir o progresso do trabalho (andamento) do projeto e deve ser comparado com o VP. As medições do VA podem ser incrementais ou cumulativas para analisar o progresso e / ou tendências
• Custo Real: é o custo total incorrido e registrado na execução do trabalho para uma atividade ou componente da EAP. É o custo total real (CR) incorrido para o trabalho realizado, que é medido em VA.

Alguns autores como Lewis (1995), Fleming & Koppelman (2000) e Kerzner (2001) descrevem o GVA como uma das mais eficazes ferramentas de planejamento, monitoramento e controle na gestão de projetos. Todavia, como chamamos a atenção no primeiro post, a utilização do GVA exige alguns cuidados:

1) Criar o Plano de Gerenciamento do Projeto;

2) Definir o Escopo do Projeto detalhadamente;

3) Definir o Controle Integrado de Mudanças formalmente;

4) Definir Cronograma realista e detalhado; e,

5) Definir Orçamento realista e detalhado.

Se o escopo for mal definido, a utilização do GVA fica prejudicada. Desta forma, não se recomenda utilizar GVA em projetos sujeitos a grande indefinição e incertezas, como projetos de PD&I em suas fases iniciais. Também não é recomendada a utilização de GVA em conjunto com abordagens ágeis, por motivos óbvios.

Um aspecto de grande importância é a necessidade do controle integrado de mudanças como um processo formal. O GVA integra as linhas de base de escopo, tempo e custo, sendo necessário a mensuração dos valores de VA, VP e CR, bem como o cálculo dos indicadores e suas análises. Para que o monitoramento e controle seja efetivo, as mudanças, variações e suas causas precisam ser analisadas de maneira integrada e holística com relação ao projeto.

Compromissos entre escopo-tempo-custo precisam ser balanceados. Por exemplo, suponha que o projeto está atrasado (VA menor que VP) ao mesmo tempo em que estamos economizando (CR menor que VA), o que fazer? Trata-se de uma situação ruim? Seria possível trazer o projeto de volta para a linha de base de cronograma com um aumento nos gastos (CR)? Vale a pena?

Observa-se que os indicadores (IDP, IDP e outros) precisam ser analisados em conjunto, não isoladamente. Além disso, o controle integrado de mudanças visa garantir que as mudanças de escopo do projeto sejam corretamente avaliadas, assim como seu impacto nas outras áreas. Isto é, a inclusão (ou exclusão) de pacotes de trabalho altera a linha de base do escopo, alterando, consequentemente, as relações entre VA, VP e CR.

Outro ponto a se destacar é o método de medição adotado. Podemos adotar um dos métodos a seguir.

• Para tarefas não recorrentes (marcos / milestones são estabelecidos em função do esforço ou valor);
  • Utilizar fórmulas fixas para medição (0% – 100%, 50 / 50%); e,
  • Utilizar estimativas do percentual de conclusão das entregas.

• Para tarefas recorrentes
  • Nível de esforço (função linear, por exemplo)

É possível utilizar outros métodos e também combinar métodos. Para uma explicação mais aprofundada, consulte o artigo de Pierre Bonnal e Christian Braesch no primeiro volume do Journal of Modern Project Management. O meu objetivo é apenas chamar a atenção para o fato de que a maneira como você mede os valores de VA, VP e CR influencia os seus cálculos e, consequentemente, afeta a utilização do GVA. Portanto, é essencial analisar as causas de variação sempre. Podemos estar bastante acima do orçamento no momento atual porque adiantamos a aquisição de um determinado equipamento (CR maior que VA), porém isso vai refletir em economias no futuro do projeto, retornando à linha de base de custos (VA igual ou maior que CR)…

Agora vamos tratar novamente das fórmulas para estimar o orçamento e o cronograma no término do projeto, utilizando os indicadores do GVA.

• Variações que serão monitoradas:
  • Variação de Prazos: VPR = VA – VP (associar ao método do caminho crítico)
  • Variação de Custos: VC =VA – CR
• Índices de Desempenho:
  • Índice de Desempenho de PRAZO:

IDP = SPI = VA/VP

• Índice de Desempenho de CUSTO:

IDC = CPI = VA/CR

A figura abaixo representa um gráfico de valor agregado.

Figura 1 – Valor Agregado (Trentim, 2011)

Temos a curva de orçamento dada pelo Valor Planejado (VP). A curva do Valor Agregado (VA) representa o trabalho efetivamente realizado, indicando que o progresso do projeto está sendo melhor que o planejado (VA > VP). A curva de Custos Reais (CR) representa os custos reais incorridos até o momento e indica que estamos gastando menos do que o planejado (CR < VP).

O ponto final da curva do Valor Planejado é o Orçamento no Término (ONT), que deve ser revisado e atualizado ao longo do projeto conforme as técnicas e ferramentas de medição que veremos a seguir.

Conforme o projeto progride, a equipe pode elaborar previsões para a estimativa no término (ENT), tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado mais uma estimativa para terminar (EPT).

• ENT bottom-up: o pessoal que está executando o trabalho é responsável por fornecer a EPT do trabalho restante
  • ENT = CR + EPT
• ENT em ritmo de trabalho orçado (planejado)
  • ENT = CR + ONT – VA
• ENT para trabalho executado ao ritmo IDC
  • ENT = ONT / IDC
• ENT considerando ritmos de IDP e IDC
  • ENT = CR + (ONT – VA)/(IDC*IDP)

Também é possível calcular o Índice de Desempenho para o Término (IDPT). Trata-se da projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcançar os objetivos estabelecidos nas linhas de base de escopo, tempo e custo. Isto é, IDPT é a performance que o projeto deve desempenhar no restante do trabalho para que possamos terminar no prazo e orçamento previstos inicialmente.

• IDPT = (ONT – VA)/(ONT – CR)

IDPT mostra o índice de quanto de trabalho vem sendo executado divido pelo quanto de recursos ainda resta. Se ONT não for mais viável, pode-se utilizar ENT, calculado de acordo com alguma das fórmulas sugeridas anteriormente.

• IDPT = (ONT – VA)/(ENT – CR)

Figura 2 – Determinação do IDPT (Trentim, 2011)

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Na próxima semana, veremos como utilizar a Gestão do Valor Agregado, GVA, no MS-Project 2010. Não percam!