Considerando o nosso ambiente cada vez mais complexo, dinâmico e volátil, vale a pena conversarmos um pouco sobre o papel da gestão de pessoas (ou Gerenciamento dos Recursos Humanos, seguindo o Guia PMBOK 5a. ed.) no gerenciamento de projetos. Esse é um tema que me chama bastante a atenção, afinal os projetos são feitos por pessoas. Embora o gerente do projeto seja o responsável pelo projeto, ele não pode executá-lo sozinho.

Para ser um bom profissional de gerenciamento de projetos, é preciso exercitar as cinco habilidades da inteligência emocional (Goleman, 2006):

1. Auto-Conhecimento Emocional – reconhecer as próprias emoções e sentimentos
2. Controle Emocional – lidar com os próprios sentimentos de modo adequado
3. Auto-Motivação – direcionar emoções para um objetivo ou realização pessoal
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas – reconhecer emoções no outro, desenvolver empatia de sentimentos
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais – interação com outros indivíduos utilizando soft skills ou competências sociais

É interessante que a maioria de nós se preocupa muito mais com soft skills e habilidades inter-pessoais do que com o auto-conhecimento. Parece que as pessoas não tem tempo para se auto-conhecerem. Talvez isso ocorra exatamente porque elas estão sempre muito ocupadas com o mundo exterior e acabam se esquecendo de si. Porém, as pessoas que interagem conosco são capazes de perceber, mesmo subconscientemente, as mensagens e comunicação emitidas por nosso corpo, gestos, entonação etc. Quando não nos conhecemos, podemos estar passando a mensagem errada para as outras pessoas sobre nós, já que não temos auto-conhecimento nem auto-controle.

Portanto, o primeiro ponto importante na gestão de pessoas é o líder, gerente ou gestor. Você, como gerente do projeto, precisa não apenas evitar comportamentos ao estilo mau chefe (Sutton, 2010), mas também precisa ser capaz de:

• Energizar a equipe
• Criar e fortalecer confiança
• Incentivar colaboração e cooperação
• Evitar a competição interna disfuncional
• Permitir às pessoas errarem
• Criar uma cultura de lições aprendidas, bem como repositório de informações

 

Recentemente, li um livro chamado X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed (Ancona; Bresman, 2007). Embora não seja voltado especificamente ao gerenciamento de projetos, esse livro traz insights muito valiosos. Os autores iniciam com a seguinte questão: “Por que boas equipes fracassam?”. E a resposta deles, baseados em suas pesquisas, é que a maior causa de fracasso para as equipes é o foco no mundo interior, na própria equipe, em vez de se preocuparem com o ambiente exterior.

Em vários outros livros, como Management 3.0 (Appelo, 2011), os grandes conselhos para criar equipes de alta performance estão centrados na equipe do projeto: ground rules, confiança, colaboração etc. O próprio modelo de Tuckman (1965) tinha um foco interno: forming, storming, norming, performing. Entretanto, Deborah e Henrik, autores do livro X-Teams salientam que o aspecto de conectividade e comunicação com stakeholders externos à equipe é um fator essencial para o sucesso dessas equipes.

Refletindo sobre o nosso ambiente de gerenciamento de projetos, passei a concordar bastante com o necessidade de X-Teams. Na maior parte das vezes, estamos preocupados em selecionar as pessoas mais capazes e competentes para serem membros da nossa equipe do projeto. Porém, isso não garante que elas irão trabalhar bem juntas nem que irão se relacionar bem com o mundo exterior… Um bando de craques não necessariamente faz um bom time. Além disso, uma boa equipe em determinado contexto pode não ser capaz de produzir bons resultados em um contexto diferente.

O papel do gerente, portanto, é semelhante a um maestro. Entretanto, ele não deve apenas coordenar e incentivar os talentos, é preciso criar competências dinâmicas (assunto para outro post). A equipe precisa ser flexível e adaptável, o que implica um bom gerenciamento de stakeholders e ambiente externos. Por isso, uma das sugestões dos autores de X-Teams é que precisamos criar uma equipe cujos membros possuam as conexões certas com o mundo externo à equipe. A habilidade de trabalhar em conjunto (alta performance) aliada à soma das redes, networks, de influência de cada um dos membros da equipe é que produz resultados excelentes e duradouros. Isso implica um outro aspecto relacionado à autonomia, empowerment, que leva ao conceito de “liderança distribuída“, também defendido pelos autores de X-Teams.

Um X-Team possui:

• foco no ambiente eXterno: stakeholders, tecnologias, mercado
• execução eXtrema (ambiente interno): bons processos internos e colaboração – equipe de alta performance
• eXploração: habilidade de coletar, analisar e decidir com base nas informações do ambiente externo à equipe
• eXportação: capacidade de influenciar o ambiente externo e / ou persuadir stakeholders

Trata-se de uma abordagem em que todos os membros são “embaixadores” do projeto ou da equipe para o mundo exterior. Consequentemente, a equipe precisa estar sempre atenta.

Para concluir, espero que esse post tenha servido como um alerta para nossos colegas profissionais de gerenciamento de projetos, sejam gerentes ou membros de equipes. Às vezes, uma equipe fica tão concentrada em si mesma, tão apegada à solução proposta e tão desconectada do mundo exterior que acaba perdendo informações importantes. Isso pode gerar desde retrabalho até causar o fracasso completo do projeto, seja por escopo e requisitos mal compreendidos ou até por uma análise ambiental incompleta.

 

Portanto, fiquem atentos e conectados ao mundo externo

ao seu projeto e à sua equipe!

 

Visitem www.x-teams.com para conhecer mais sobre X-Teams.

Na próxima semana, vamos conversar sobre gestão da inovação, um assunto que atualmente preocupa muitas organizações e gestores. Até lá!