“’One fits all’ doesn’t fit at all”

Gerenciamento de projetos não é uma ciência exata. Muitos acreditam que se trata mais de arte do que ciência. O professor Aaron Shenhar, por exemplo, afirma que gerenciamento de projetos é 20% ciência e 80% arte.

Estando dentro da grande área de ciências aplicadas, o gerenciamento de projetos tem características marcantes de contingência, sendo necessário adaptar abordagens teóricas para cada um dos casos práticos. Por isso é tão importante que os bons gerentes de projetos conheçam diferentes padrões, metodologias, processos, ferramentas e técnicas.

Não existe uma receita de gerenciamento de projetos que sirva para todos os projetos.

Surge a famosa questão: Se gerenciamento de projetos é arte, como posso aprender? As artes também tem suas diretrizes, métodos, ferramentas e técnicas. Você não pega um pincel e simplesmente começa a pintar uma obra prima sem nunca ter tido contato com pintura antes. Acontece que os processos ou atividades no campo das artes são menos estruturados do que os métodos científicos. Uma vez que o indivíduo domina os fundamentos, conceitos básicos e técnicas, ele passa a imprimir um certo grau de subjetividade aos seus trabalhos, adaptando-se a situações únicas.

Analogamente, em gerenciamento de projetos, se você aplicar todos os processos, ferramentas e técnicas exatamente como estão no Guia PMBOK, a chance de sucesso no seu projeto é baixa. Idem para outros guias, padrões e melhores práticas. Sejam PRINCE2 ou mesmo Scrum, cada abordagem de gerenciamento de projetos deve ser entendida e tratada contingencialmente, isto é, adaptada de acordo com a situação e o contexto.

É por isso que a maioria dos guias, métodos e metodologias fala de tailoring ou customização. Em resumo, o que está escrito nos manuais de projetos é: “Amigo leitor, aqui temos fundamentos e conceitos reunidos em torno de melhores práticas que nós tentamos organizar de uma maneira lógica neste manual. São orientações, sugestões e diretrizes que você deve adaptar com discernimento ao caso particular do seu projeto.” Ou seja, trata-se de uma arte.

Pensando no gerenciamento de projetos como um iceberg, a parte visível (20%) é ciência. A parte oculta (80%) é a arte de lidar com incerteza, liderança, complexidade, mudança, estratégia e valor de negócio, contexto, motivação e outros aspectos particulares e específicos de cada projeto e cada situação.

Iceberg do gerenciamento de projetos

Eu costumo dizer que tivemos ondas de gerenciamento de projetos. Em um primeiro momento, a grande preocupação era o escopo. Isto é, não importava quanto iria demorar nem quanto iria custar, o resultado deveria estar dentro do escopo. Esse era mais ou menos o pensamento da era pré-industrial.

Em uma segunda onda, poderíamos pensar na era industrial até o fordismo, onde a preocupação eram o escopo e os custos. Mais recentemente, décadas de 60 – 70 para cá, a preocupação com o tempo é cada vez maior (time to market, rentabilidade, viabilidade). No momento em que aprendemos a gerenciar bem essa chamada tripla restrição (escopo, tempo, custo), uma nova preocupação dos projetos surgiu em torno da qualidade.

Ainda como parte da segunda onda, conforme o tamanho dos projetos e programas foi aumentando, observou-se a necessidade de áreas de apoio para entregar a tripla restrição. Essas áreas compreendem gestão de pessoas, stakeholders, comunicação, riscos, suprimentos e aquisições, integração, configuração e outras.

Ok. Já que dominamos escopo-tempo-custo-qualidade, nossos projetos terão sempre sucesso? A resposta é: não necessariamente. Em uma terceira onda de gerenciamento de projetos, as organizações passaram a se preocupar com valor de negócio, algo de extrema importância hoje. Nessa terceira onda de gerenciamento de projetos, nasce a preocupação com gerenciamento de programas (foco tático-operacional na eficiência) e com o gerenciamento de portfólio (foco estratégico na eficácia) para maximizar o valor de negócio criado pelos projetos dentro da organização.

O grande desafio é que as mudanças nos ambientes internos e externos das organizações são cada vez mais rápidas e a complexidade é cada vez maior. Se o projeto por si só já traz desafio e incerteza, isso é potencializado ainda mais pelo contexto. Ou seja, há muitos motivos para os gerentes de projetos se preocuparem (Keep calm and carry on).

Fatores que impactam o sucesso dos projetos

Pensando na conjuntura atual e nos fatores mencionados ao longo deste post, concluímos que é necessário criar uma nova abordagem de gerenciamento de projetos, mais centrada em arte do que em ciência. Enquanto a abordagem tradicional dizia que projeto é um conjunto de atividade que deve ser executado dentro do cronograma e orçamento para entregar um determinado resultado, a nova abordagem deve ser mais flexível. Aaron Shenhar propõe o que ele chama de Strategic Project Leadership, uma visão de que projetos são “processos organizacionais para atingir resultados de negócio”.

A visão tradicional é clara e direta, fácil de entender. Mas e a visão de Strategic Project Leadership? Essa é bastante vaga e flexível. Em resumo, Shenhar, assim como vários outros profissionais e acadêmicos em gerenciamento de projetos, quer dizer que cada projeto é um projeto. Várias abordagens contingenciais tem sido propostas nos últimos dez anos.

Para nós, gerentes de projetos, o que isso tudo significa? Significa que dominar hard skills (GP tradicional) não é mais um diferencial, é uma exigência (must have). Nós precisamos conhecer vários métodos, metodologias e melhores práticas, compreendê-las a fundo, saber discernir quando e como aplicar. O plus (vantagem competitiva) está na arte de gerenciar projetos que envolve combinar e adaptar dinamicamente os aspectos estratégico, tático, operacional e humano dos projetos.

Novas habilidades requeridas para gerenciar projetos

Gerenciar projetos não é fácil… mas também não é um bicho de sete cabeças. Na verdade, o segredo está em substituir o pensamento “operacional” (get the job done / just do it!) pelo pensamento estratégico com foco no valor de negócio. Isto é, a direção do projeto pode mudar ao longo do tempo, desde que esteja sempre perseguindo os objetivos de valor. Pensar e agir dessa forma não é fácil, pois traz ainda mais insegurança para o gerente de projetos. Usando o pensamento operacional, simplesmente estabeleço um alvo e atiro para acertá-lo (definir produto, coletar e congelar requisitos, executar e construir, entregar). Para o pensamento estratégico, o alvo é móvel (valor de negócio) e a solução pode mudar ao longo do tempo (flexibilidade, adaptabilidade), sendo interessante manter o maior número de opções disponível ao longo do tempo…

Na próxima semana vamos conversar mais sobre liderança e a proposta de Strategic Project Leadership do professor Aaron Shenhar. Até lá!