Seth Godin (2008) escreveu que nunca antes na história foi tão fácil para qualquer pessoa se tornar um líder. Atualmente, com a explosão da internet, meios de comunicação e, principalmente, mídias sociais, é fácil atrair seguidores. Pessoas desconhecidas podem se tornar famosos num piscar de olhos.

Os livros clássicos de Dale Carnegie (1991, 2004 e 2009) já previam a “facilidade” ou a maior oportunidade para que as pessoas se tornassem líderes nos dias de hoje. Porém, a leitura de Carnegie (2004) chama a atenção para um contraste: embora aparentemente seja mais fácil se tornar um líder atualmente, estamos sofrendo uma escassez de bons líderes.

Godin (2008) diz que um grupo de pessoas se torna uma tribo quando elas possuem um líder e seguem esse líder por vontade própria, como a tribo dos seguidores do Steve Jobs por exemplo. Essa é a chamada liderança emergente. Interessante que as pessoas podem seguir vários líderes para diferentes causas, não há a antiga restrição de “não servir a dois senhores”. Surgem, então, várias lideranças emergentes da adaptação de sistemas (tribos).

Mas o que isso tem a ver com projetos? Em primeiro lugar, a necessidade de pertencer a um grupo (pirâmide de Maslow) moldam parte do comportamento individual. Além disso, a convivência no trabalho é um dos fatores higiênicos de Herzberg; se o ambiente for ruim, torna-se um forte fator de desmotivação. Em segundo lugar, reforçando o desejo de reconhecimento (outra necessidade de Maslow), Hartman (2000) defende que as equipes de projetos necessitam desenvolver um “tribalismo interno” se quiserem se tornar equipes de alta performance (ver post anterior).

Trazendo o conceito de liderança emergente ou adaptativa mencionado por Godin (2008) para o ambiente de gerenciamento de projetos, abre-se a possibilidade para uma liderança rotativa do projeto, que ocorra de maneira natural e espontânea. Vários membros da equipe podem assumir papéis de liderança conforme as circunstâncias e necessidades do projeto.

Num projeto de software, por exemplo, alguma pessoa pode liderar com relação à arquitetura, outra liderar no que tange às funções e assim sucessivamente. Surgem lideranças baseadas em respeito, reputação e capacidade técnica reconhecidos pelo grupo.

Na minha opinião, essas ideias são uma quebra de paradigma em relação às teorias de liderança tradicionais, inclusive em relação à liderança situacional. Para os propósitos da maior parte dos projetos, Não necessitamos de líderes carismáticos e inspiradores como gerentes de projetos, necessitamos de uma abordagem pragmática, que não seja centralizadora. A liderança emergente ou se encaixa muito bem nesse papel: trata-se de uma liderança embasada em hard skills (conhecimento técnico, competência, meritocracia).

Diferentemente da concepção de que liderança é principalmente uma questão de soft skills e comunicação, a liderança emergente desperta na equipe fatores importantes:

• Sentimento de grupo, reconhecimento e meritocracia
• Desejo de crescimento individual e da equipe
• Percepção de fazer parte de um projeto de sucesso, liderado por diferentes pessoas capazes e competentes em várias áreas do projeto

Alguns críticos podem dizer que o conceito de liderança emergente ou adaptativa é uma bagunça caótica que só funciona em equipes pequenas e altamente especializadas. Cabe aqui fazer uma grande e importante distinção: a liderança é rotativa, a gerência não. O gerente do projeto é o gerente e sempre será o gerente, pessoa responsável pelo projeto e que será cobrado pelos resultados. Idealmente, a equipe está subordinada full time ao gerente do projeto numa relação de hierarquia, atribuições e designações que não se altera com a liderança emergente.

Liderança emergente significa que alguns membros da equipe irão liderar atividades nas quais eles são reconhecidamente bons especialistas. Uma das características da liderança emergente é que os membros da equipe se tornam seguidores por livre e espontânea vontade. O sistema (equipe) se adapta frente aos desafios, dificuldades e restrições impostas ao projeto e pelo gerente do projeto (a função do gerente é criar limites, auxiliar na definição das ground rules e negociar com stakeholders, principalmente).

Figura – Management 3.0 (Appelo, 2011)

 Appelo (2011) afirma que um sistema complexo não consegue se manter com apenas um líder. Equipes multifuncionais e interdisciplinares são exemplos que necessitam de mais de um líder. O gerente do projeto não precisa necessariamente ser o líder. O professor Martin Linsky, de Harvard, conclui que a liderança é uma atividade que pode ser exercida ou não, logo não é inerente à pessoa, mas pode ser desenvolvida e / ou despertar em circunstâncias favoráveis (emergente e adaptativa).