Nesta seção, Farhad Abdollahyan responde à dúvida:
• Sou gerente de projetos de engenharia em uma empresa industrial. Recentemente, a companhia decidiu ampliar a capacidade de uma de suas fábricas, no nordeste brasileiro. Fui nomeado gerente desse projeto, que chamarei P2, e recebi um termo de abertura desafiador. Um projeto anterior de expansão, que chamarei P1, foi muito bem conduzido e documentado, mas sofreu uma interrupção por motivos econômicos. Na ocasião, parte dos equipamentos importados já tinha chegado, mas ficaram vários meses no depósito, até a retomada do projeto. O processo de aquisição desses equipamentos demorava de 6 a 8 meses, e essa atividade estava no caminho crítico. Portanto, de certa forma, o prazo do projeto, a partir da retomada, foi encurtado para 14 meses, uma vez que os equipamentos já estavam disponíveis. A Diretoria solicitou que o projeto P2 fosse feito nos mesmos 14 meses. Assim, decidimos replicar o P1, com pequenas alterações de escopo, o que significou reduzir drasticamente o prazo de engenharia conceitual. No entanto, avaliando a capacidade interna de gerenciamento, chegamos à conclusão de que os serviços terceirizados (projetos de engenharia, terraplanagem, obras civis, instalação e montagem de equipamentos) requeriam uma sequência de contratação diferente da tradicional. O processo tradicional de contratação, do tipo turn-key, não somente consome tempo para ser preparado com a devida qualidade, como também requer um esforço de fiscalização e auditoria que o nosso departamento de engenharia não seria capaz de realizar sem aumentar os riscos de estourar o orçamento e prazo. Como podemos equacionar as aquisições e contratações necessárias nesse empreendimento sem ultrapassar as restrições de custo e prazo contidas no business case que foi a base do termo de abertura do projeto?

Autor: Farhad Abdollahyan

Publicado: MundoPM - Fev/Mar 2010
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